mezipodnikové srovnávání - poprvé v USA ve 30. letech
*zjištění současné ekonomické situace obchodních firem a z čeho vyplývá
*v kterých ukazatelích se firmy mohou zaměřit na odkrývání rezerv
*závislost rentability na velikosti firem
*využití mezipodnikového srovnávání pro finanční plánování
*možnosti vypracování žebříčku obchodních firem
metody mezipodnikového srovnávání:
1, metody pro srovnávání velikosti firem
*ukazatele výkonu - obrat, tržby výnosy
*ukazatele kapacity - počet pracovníků, plocha
*ukazatele doplňkové - počet zákazníků
2, metody pro analýzu rentability
*pyramidová analýza
*kombinační metoda
*metoda polárních souřadnic
25, DIAGNOSTIKA KRIZÍ A METODY REVITALIZACE
krize firmy - nežádoucí časově ohraničený sled událostí, které ohrožují samotnou existenci firmy
- vzniká jako důsledek působení vnějších a vnitřních rizikových faktorů a nesprávných či neadekvátních reakcí firmy na straně druhé
současnost - pravděpodobnost nastání velkých krizí se zvyšuje, je je nutno včas zjistit a zvládat
krizové řízení firem - mělo by umožnit přežití firem
krize jako stav - stav, kdy firma není schopná plnit všechny nebo některé své funkce (splácení finančních prostředků, atd.)
*selhání způsobené nízkou rentabilitou - může vzniknout při snížení ceny zboží (rostou náklady, klesají tržby)
*selhání způsobené nízkou likviditou - velké množství nedobytných pohledávek, předlužení podniku, nedostatečné generování cash flow
krize přechodná bezkrizový stav
stav ohrožení krize chronická
vysoká
nízká
rentabilita
nízká vysoká
likvidita
krize přechodná (latentní) - k určitému datu není firma schopna pokrýt všechny své potřeby
- např. v sezónních oblastech podnikání (cestovní kanceláře), při větší investici (dluhová služba v prvních obdobích po investici)
chronický krizový stav - dochází k poklesu rentability (např. pokud firma nedokáže prodat své výrobky za odpovídající ceny)
- ve více než 50% případů se firma dokáže z tohoto stavu ještě dostat
stav ohrožení - pokles rentability a likvidity, firma je v začarovaném kruhu
- ve většině případů dochází k úpadku a rozprodání firmy
- s pomocí vlastníků a bank lze firmu ještě sanovat
postup sanace – sestavení sanační bilance, snížení základního kapitálu, restrukturalizace firmy podepřená bankovním úvěrem či dotací apod.
časová trajektorie firemních krizí: 1-2 roky latentní krize
1 rok skutečná krize
1 rok chronická krize
až 3 roky úpadek firmy
úpadky: *nechtěné
*chtěné - snaha o snížení hodnoty firmy pro možnost její levné koupě
- špatná aktiva nebo dluhy se převedou z jedné firmy na druhou
příčiny firemních krizí:
*vnitřní - krize zaviněné managementem
- amatérské řízení firem investičními fondy
- osobní zavinění
- krize zaviněné vnitřní ekonomickou strukturou firmy - nízký stupeň kapitálového vybavení projevující se v podkapitalizaci - vysoké náklady na získání cizích zdrojů - nevhodná struktura ostatních firemních faktorů - věková struktura podniků
*vnější - makroekonomická situace
- tendence mzdového vývoje
- působení vyšší moci - války, přírodní katastrofy
identifikace propuknutí krize - míra zadluženosti podniku > 90%
- podíl bilančního cash flow na celkových tržbách < 5%
- rentabilita vloženého kapitálu < 5%
postupy při řešení firemních krizí – resuscitace (oživení), diagnostické metody (zjištění příčin selhání), revitalizace (obnovení zdravého fungování firmy)
1, předběžná fáze (až 3 roky) – předběžné analýzy krize
2, identifikační fáze (1 měsíc) – identifikace vzniku krize, začátek krizového managementu
3, resuscitační fáze (2 měsíce) – obnova základních funkcí nutných k přežití podniku
4, diagnostická fáze (3 měsíce) – hrubá analýza krizového vývoje a rozhodnutí o dalším postupu (cca 10-15 % likvidace firmy)
5, konsolidační fáze (6 měsíců) – koncepce revitalizace, nápravná opatření, detailní analýza
6 stabilizační fáze (1 rok) – strategie vývoje, volba strategie
7, fáze strategických řešení (1 až 2 roky) – opatření revitalizační strategie
identifikace krize - úkol umožňující konstatovat aktuální stav ohrožení podniku a tím i možnost uplatnit nástroje krizového řízení
- interně (úloha interního auditu) nebo externí firma
symptomy krizového vývoje:
*růst oběžného majetku - je vhodné se podívat na jeho strukturu
- neroste-li podíl objemu oběžného majetku, jde o otázku pohledávek a těžko likvidních zásob
*pokles objemu vlastního kapitálu - zejména pracovního kapitálu
*snížení objemu volných finančních prostředků
restrukturalizace - taková opatření, která znamenají nezbytné přizpůsobení firmy a jejích aktivit změněným podmínkám trhu a celého vnějšího prostředí
- počet těchto opatření v praxi roste
řešení A řešení B řešení C
radikální ozdravovací plán několik ozdravovacích opatření žádná ozdravovací opatření
rentabilita vyšší než je průměr odvětví rentabilita na průměrné úrovni odvětví trvalá ztrátovost
akumulace zisku malá nebo žádná akumulace zisku vyšší finanční náklady zvyšují ztrátu
zlepšení finanční struktury nedokonalá finanční struktura finanční struktura se dále zhoršuje
splácení nových úvěrů dále se zhoršuje schopnost firmy splácet úvěry neschopnost splácet nové úvěry
úspěch přežití, avšak nestabilita úpadek
revitalizace fúzí – snaha o získání dalších dodatečných zdrojů, využití přebytečných peněžních prostředků, diversifikace, daňové aspekty aj.
- vzniká jako důsledek působení vnějších a vnitřních rizikových faktorů a nesprávných či neadekvátních reakcí firmy na straně druhé
současnost - pravděpodobnost nastání velkých krizí se zvyšuje, je je nutno včas zjistit a zvládat
krizové řízení firem - mělo by umožnit přežití firem
krize jako stav - stav, kdy firma není schopná plnit všechny nebo některé své funkce (splácení finančních prostředků, atd.)
*selhání způsobené nízkou rentabilitou - může vzniknout při snížení ceny zboží (rostou náklady, klesají tržby)
*selhání způsobené nízkou likviditou - velké množství nedobytných pohledávek, předlužení podniku, nedostatečné generování cash flow
krize přechodná bezkrizový stav
stav ohrožení krize chronická
vysoká
nízká
rentabilita
nízká vysoká
likvidita
krize přechodná (latentní) - k určitému datu není firma schopna pokrýt všechny své potřeby
- např. v sezónních oblastech podnikání (cestovní kanceláře), při větší investici (dluhová služba v prvních obdobích po investici)
chronický krizový stav - dochází k poklesu rentability (např. pokud firma nedokáže prodat své výrobky za odpovídající ceny)
- ve více než 50% případů se firma dokáže z tohoto stavu ještě dostat
stav ohrožení - pokles rentability a likvidity, firma je v začarovaném kruhu
- ve většině případů dochází k úpadku a rozprodání firmy
- s pomocí vlastníků a bank lze firmu ještě sanovat
postup sanace – sestavení sanační bilance, snížení základního kapitálu, restrukturalizace firmy podepřená bankovním úvěrem či dotací apod.
časová trajektorie firemních krizí: 1-2 roky latentní krize
1 rok skutečná krize
1 rok chronická krize
až 3 roky úpadek firmy
úpadky: *nechtěné
*chtěné - snaha o snížení hodnoty firmy pro možnost její levné koupě
- špatná aktiva nebo dluhy se převedou z jedné firmy na druhou
příčiny firemních krizí:
*vnitřní - krize zaviněné managementem
- amatérské řízení firem investičními fondy
- osobní zavinění
- krize zaviněné vnitřní ekonomickou strukturou firmy - nízký stupeň kapitálového vybavení projevující se v podkapitalizaci - vysoké náklady na získání cizích zdrojů - nevhodná struktura ostatních firemních faktorů - věková struktura podniků
*vnější - makroekonomická situace
- tendence mzdového vývoje
- působení vyšší moci - války, přírodní katastrofy
identifikace propuknutí krize - míra zadluženosti podniku > 90%
- podíl bilančního cash flow na celkových tržbách < 5%
- rentabilita vloženého kapitálu < 5%
postupy při řešení firemních krizí – resuscitace (oživení), diagnostické metody (zjištění příčin selhání), revitalizace (obnovení zdravého fungování firmy)
1, předběžná fáze (až 3 roky) – předběžné analýzy krize
2, identifikační fáze (1 měsíc) – identifikace vzniku krize, začátek krizového managementu
3, resuscitační fáze (2 měsíce) – obnova základních funkcí nutných k přežití podniku
4, diagnostická fáze (3 měsíce) – hrubá analýza krizového vývoje a rozhodnutí o dalším postupu (cca 10-15 % likvidace firmy)
5, konsolidační fáze (6 měsíců) – koncepce revitalizace, nápravná opatření, detailní analýza
6 stabilizační fáze (1 rok) – strategie vývoje, volba strategie
7, fáze strategických řešení (1 až 2 roky) – opatření revitalizační strategie
identifikace krize - úkol umožňující konstatovat aktuální stav ohrožení podniku a tím i možnost uplatnit nástroje krizového řízení
- interně (úloha interního auditu) nebo externí firma
symptomy krizového vývoje:
*růst oběžného majetku - je vhodné se podívat na jeho strukturu
- neroste-li podíl objemu oběžného majetku, jde o otázku pohledávek a těžko likvidních zásob
*pokles objemu vlastního kapitálu - zejména pracovního kapitálu
*snížení objemu volných finančních prostředků
restrukturalizace - taková opatření, která znamenají nezbytné přizpůsobení firmy a jejích aktivit změněným podmínkám trhu a celého vnějšího prostředí
- počet těchto opatření v praxi roste
řešení A řešení B řešení C
radikální ozdravovací plán několik ozdravovacích opatření žádná ozdravovací opatření
rentabilita vyšší než je průměr odvětví rentabilita na průměrné úrovni odvětví trvalá ztrátovost
akumulace zisku malá nebo žádná akumulace zisku vyšší finanční náklady zvyšují ztrátu
zlepšení finanční struktury nedokonalá finanční struktura finanční struktura se dále zhoršuje
splácení nových úvěrů dále se zhoršuje schopnost firmy splácet úvěry neschopnost splácet nové úvěry
úspěch přežití, avšak nestabilita úpadek
revitalizace fúzí – snaha o získání dalších dodatečných zdrojů, využití přebytečných peněžních prostředků, diversifikace, daňové aspekty aj.
23, DIAGNÓZA OBCHODNÍ FIRMY A OPTIMALIZACE JEJÍ KAPITÁLOVÉ STRUKTURY
diagnóza obchodní firmy - typ finanční analýzy hodnotící ukazatele firmy jako symptomy budoucího rozvoje a interpretací těchto symptomů usiluje o včasné odhalení poruch a deformací vztahů mezi podnikovými jevy
rysy diagnózy: *vychází ze systémového pojetí firmy
*je spjata s perspektivním řízením firmy
*je nepostradatelným podkladem pro strategické rozhodování ve firmě
využití diagnózy OF pro její invest. rozhodování a kap. plánování - vychází z konfrontace časových řad a pořadí podniků, odhalí slabé a silné stránky podniku
použití diagnostiky: *pro posouzení finančního zdraví firmy
*pro posouzení faktorů, jež toto zdraví determinují
cíl diagnostiky: *předpovídání krizových stavů
*zmirňování dopadů krizových stavů
*formulování postupů vedoucích k překonání krizových stavů
rysy diagnózy: *vychází ze systémového pojetí firmy
*je spjata s perspektivním řízením firmy
*je nepostradatelným podkladem pro strategické rozhodování ve firmě
využití diagnózy OF pro její invest. rozhodování a kap. plánování - vychází z konfrontace časových řad a pořadí podniků, odhalí slabé a silné stránky podniku
použití diagnostiky: *pro posouzení finančního zdraví firmy
*pro posouzení faktorů, jež toto zdraví determinují
cíl diagnostiky: *předpovídání krizových stavů
*zmirňování dopadů krizových stavů
*formulování postupů vedoucích k překonání krizových stavů
22, KAPITÁLOVÉ PLÁNOVÁNÍ A INVESTIČNÍ ROZHODOVÁNÍ OBCHODNÍ FIRMY
plánování – nutnost myslet do budoucnosti, uplatnění vizí
- na základě dostupných informací a skutečností se stanovují jasné cíle a cesty vedoucí k jejích naplnění
výhody plánování: *likvidita – včasné signály o potřebné budoucí výši kapitálu či o výši finančních přebytků
*rentabilita – možnost snižování nákladů a lukrativního umístění přebytků, zjištění budoucích očekávaných nákladů a výnosů
*stabilita – plánované bilance mohou zlepšit důvěryhodnost podniku
zdroje informací pro plánování: *vnitropodnikové – účetnictví, statistiky, informace od pracovníků
*mezipodnikové – mezipodnikové srovnávání, výměna informací, informace od svazů či organizací sdružujících více podniků
*vnější – informace od dodavatelů, informace z trhu
krátkodobé plánování – horizont zhruba 3 měsíce se dělí na dny, týdny a dekády
- plánování rentability – obrat, sortiment, kalkulace, náklady, personál, reklama…
- plánování likvidity – nákup, jiné provozní výdaje, investiční výdaje, náklady na cizí kapitál…
investiční rozhodování – dlouhodobé rozhodování, faktory času a rizika změn, náročnost na komplexní znalost vnitřních i vnějších podmínek
faktor času – investice ovlivňuje na dlouhou dobu provozní výsledky hospodaření (zisk, rentabilita, likvidita) – dopad na tržní hodnotu firmy
kapitálové plánování – zabývá se finanční stránkou investičního rozhodování
*plánování kap. výdajů a příjmů investice – vrcholí vypracováním prováděcí studie včetně finančního vyhodnocení investice (současná hodnota, inflace aj.)
- roční peněžní příjem z investice = roční zisk po zdanění + roční odpisy
*tvorba fin. kritérií výběru investičních projektů:
1, čistá současná hodnotavyjádření současnou hodnotu příjmů a současnou hodnotu výdajů na investici
ČSH =[ Σ Pn × 1 / (1+i)n] – K Pn – peněžní příjem v jednotlivých letech životnosti K – kapitálový výdaj
2, vnitřní míra výnosu – taková úroková míra, při které současná hodnota příjmů se rovná současné hodnotě kapitálových výdajů
Σ Pn × 1 / (1+i)n = K
3, doba návratnosti – doba, za kterou se kapitálový výdaj splatí peněžními příjmy z investice
- nevýhody: nebere v úvahu příjmy po době splatnosti, nerespektuje časovou hodnotu peněz, preferuje variantu
s kratší životností, i když je méně efektivní
*hodnocení rizik – úprava diskontní sazby dle rizikovosti, rozdělení investic do rizikových tříd, zohledňování rizika pomocí jistotních koeficientů
*dlouh. financování investic – využití dlouhodobého kapitálu (za účelem likvidity), snaha o dosažení nejnižších prům. nákladů na pořízení kapitálu optimalizací kapitálové struktury
- moderní formy – leasing, forfaiting
- na základě dostupných informací a skutečností se stanovují jasné cíle a cesty vedoucí k jejích naplnění
výhody plánování: *likvidita – včasné signály o potřebné budoucí výši kapitálu či o výši finančních přebytků
*rentabilita – možnost snižování nákladů a lukrativního umístění přebytků, zjištění budoucích očekávaných nákladů a výnosů
*stabilita – plánované bilance mohou zlepšit důvěryhodnost podniku
zdroje informací pro plánování: *vnitropodnikové – účetnictví, statistiky, informace od pracovníků
*mezipodnikové – mezipodnikové srovnávání, výměna informací, informace od svazů či organizací sdružujících více podniků
*vnější – informace od dodavatelů, informace z trhu
krátkodobé plánování – horizont zhruba 3 měsíce se dělí na dny, týdny a dekády
- plánování rentability – obrat, sortiment, kalkulace, náklady, personál, reklama…
- plánování likvidity – nákup, jiné provozní výdaje, investiční výdaje, náklady na cizí kapitál…
investiční rozhodování – dlouhodobé rozhodování, faktory času a rizika změn, náročnost na komplexní znalost vnitřních i vnějších podmínek
faktor času – investice ovlivňuje na dlouhou dobu provozní výsledky hospodaření (zisk, rentabilita, likvidita) – dopad na tržní hodnotu firmy
kapitálové plánování – zabývá se finanční stránkou investičního rozhodování
*plánování kap. výdajů a příjmů investice – vrcholí vypracováním prováděcí studie včetně finančního vyhodnocení investice (současná hodnota, inflace aj.)
- roční peněžní příjem z investice = roční zisk po zdanění + roční odpisy
*tvorba fin. kritérií výběru investičních projektů:
1, čistá současná hodnotavyjádření současnou hodnotu příjmů a současnou hodnotu výdajů na investici
ČSH =[ Σ Pn × 1 / (1+i)n] – K Pn – peněžní příjem v jednotlivých letech životnosti K – kapitálový výdaj
2, vnitřní míra výnosu – taková úroková míra, při které současná hodnota příjmů se rovná současné hodnotě kapitálových výdajů
Σ Pn × 1 / (1+i)n = K
3, doba návratnosti – doba, za kterou se kapitálový výdaj splatí peněžními příjmy z investice
- nevýhody: nebere v úvahu příjmy po době splatnosti, nerespektuje časovou hodnotu peněz, preferuje variantu
s kratší životností, i když je méně efektivní
*hodnocení rizik – úprava diskontní sazby dle rizikovosti, rozdělení investic do rizikových tříd, zohledňování rizika pomocí jistotních koeficientů
*dlouh. financování investic – využití dlouhodobého kapitálu (za účelem likvidity), snaha o dosažení nejnižších prům. nákladů na pořízení kapitálu optimalizací kapitálové struktury
- moderní formy – leasing, forfaiting
20, FINANČNÍ ANALÝZA OBCHODNÍ FIRMY
finanční analýza - posuzuje finanční zdraví firmy, tj. schopnost produkovat efekty pro vlastníky a schopnost udržet si vlastní existenci
- poskytuje podněty pro běžné řízení, plánování a kontrolu dosažených výsledků ve vztahu k žádoucí úrovni
dosavadní stav a předchozí vývoj - rámcové posouzení situace, podrobný rozbor, hlubší analýza, návrh na možná opatření včetně jejich předností a rizik
zdroje informací pro finanční analýzu – především z finančního účetnictví, i údaje z finančního trhu (cena akcií)
základní ukazatele:
*rentabilita – údaje o efektivnosti činnosti podniku
rentabilita celkového vloženého kapitálu = [HV po zdanění + úroky (1-sazba daně)] / celkový vložený kapitál
rentabilita aktiv = HV po zdanění / celková aktiva –› zajímá vlastníky
rentabilita vlastního kapitálu = HV po zdanění / vlastní jmění
rentabilita tržeb = HV po zdanění / tržby
*aktivita – doplňují údaje o rentabilitě
- obrátka – kolikrát se daný ukazatel obrátí na realizaci tržeb ve sledovaném období
obrátka zásob = tržby / zásoby
obrátka aktiv = tržby / celkové aktiva
obrátka pohledávek = tržby / krátkodobé pohledávky
*likvidita – schopnost včas platit své závazky
okamžitá likvidita (solventnost) = pohotové platební prostředky a pohledávky a směnky splatné bezprostředně / závazky splatné okamžitě
likvidita 1. stupně = fin. majetek (peníze + účty v bankách) / krátkodobé dluhy –› optimum asi 0,2
likvidita 2. stupně = (fin. majetek + krátkodobé pohledávky) / krátkodobé dluhy –› optimum asi 1
likvidita 3. stupně = (fin. majetek + krátkodobé pohledávky + oběžná aktiva) / krátkodobé dluhy –› optimum asi 1,5 – 2,5
cash flow – využití pro dynamické posuzování likvidity
*zadluženost – ukazují dlouhodobou finanční rovnováhu
celková zadluženost = cizí zdroje / celková pasíva
dlouhodobá zadluženost = dlouhodobé cizí zdroje / celková pasíva
financování stálých aktiv = (vlastní jmění + dlouh. cizí zdroje) / stálá aktiva –› optimum 1,5 – 2
financování stálých aktiv z vlastního jmění = vlastní jmění / stálá aktiva –› optimum 1
vyhodnocování údajů: *srovnání v čase *srovnání s plánem
*srovnání v prostoru *srovnání s představou experta
- poskytuje podněty pro běžné řízení, plánování a kontrolu dosažených výsledků ve vztahu k žádoucí úrovni
dosavadní stav a předchozí vývoj - rámcové posouzení situace, podrobný rozbor, hlubší analýza, návrh na možná opatření včetně jejich předností a rizik
zdroje informací pro finanční analýzu – především z finančního účetnictví, i údaje z finančního trhu (cena akcií)
základní ukazatele:
*rentabilita – údaje o efektivnosti činnosti podniku
rentabilita celkového vloženého kapitálu = [HV po zdanění + úroky (1-sazba daně)] / celkový vložený kapitál
rentabilita aktiv = HV po zdanění / celková aktiva –› zajímá vlastníky
rentabilita vlastního kapitálu = HV po zdanění / vlastní jmění
rentabilita tržeb = HV po zdanění / tržby
*aktivita – doplňují údaje o rentabilitě
- obrátka – kolikrát se daný ukazatel obrátí na realizaci tržeb ve sledovaném období
obrátka zásob = tržby / zásoby
obrátka aktiv = tržby / celkové aktiva
obrátka pohledávek = tržby / krátkodobé pohledávky
*likvidita – schopnost včas platit své závazky
okamžitá likvidita (solventnost) = pohotové platební prostředky a pohledávky a směnky splatné bezprostředně / závazky splatné okamžitě
likvidita 1. stupně = fin. majetek (peníze + účty v bankách) / krátkodobé dluhy –› optimum asi 0,2
likvidita 2. stupně = (fin. majetek + krátkodobé pohledávky) / krátkodobé dluhy –› optimum asi 1
likvidita 3. stupně = (fin. majetek + krátkodobé pohledávky + oběžná aktiva) / krátkodobé dluhy –› optimum asi 1,5 – 2,5
cash flow – využití pro dynamické posuzování likvidity
*zadluženost – ukazují dlouhodobou finanční rovnováhu
celková zadluženost = cizí zdroje / celková pasíva
dlouhodobá zadluženost = dlouhodobé cizí zdroje / celková pasíva
financování stálých aktiv = (vlastní jmění + dlouh. cizí zdroje) / stálá aktiva –› optimum 1,5 – 2
financování stálých aktiv z vlastního jmění = vlastní jmění / stálá aktiva –› optimum 1
vyhodnocování údajů: *srovnání v čase *srovnání s plánem
*srovnání v prostoru *srovnání s představou experta
21, VLIV OBRÁTKOVOSTI ZÁSOB NA FINANČNÍ SITUACI OBCHODNÍ FIRMY
obrátkovost zásob = (tržby – obchodní marže) / zásoby
výhody vyšší obrátkovosti: menší vázanost kapitálu nevýhody: menší nákupní množství
méně nákladů nedostatečný sortiment
lepší likvidita nedostatečné zásoby
lepší rentabilita
méně rizika
doba obrátkovosti zásob = průměrná zásoba / průměrný denní obrat
možnosti zkrácení doby obratu zásob: *zkrácení dodávkových cyklů – vyšší náklady
*snížení minimální (pojistné) zásoby – vyšší riziko nedostatku zboží
*zúžení sortimentu okrajových položek (velký podíl na zásobách a malý podíl na obratu)
výhody vyšší obrátkovosti: menší vázanost kapitálu nevýhody: menší nákupní množství
méně nákladů nedostatečný sortiment
lepší likvidita nedostatečné zásoby
lepší rentabilita
méně rizika
doba obrátkovosti zásob = průměrná zásoba / průměrný denní obrat
možnosti zkrácení doby obratu zásob: *zkrácení dodávkových cyklů – vyšší náklady
*snížení minimální (pojistné) zásoby – vyšší riziko nedostatku zboží
*zúžení sortimentu okrajových položek (velký podíl na zásobách a malý podíl na obratu)
19, OBCHODNÍ SORTIMENT
19, OBCHODNÍ SORTIMENT
sortiment - cílevědomě soustředěný a utříděný soubor výrobků, výkonů a služeb
*výrobní - soubor výrobků v rámci výrobního programu
*obchodní - soubor výrobků uspořádaných podle obchodního záměru - nejčastěji spotřební zboží
změny sortimentu:
*vývojové - inovace výrobního procesu, změny potře zákazníků - působí dynamicky
*sezónní - časové výkyvy ve spotřebitelské poptávce - působí staticky
členění sortimentu:
*potraviny (food) - dry goods a perishables
*nepotraviny (non-food) - soft (oděvy, obuv) a hard (nábytek, domácí potřeby)
komerční druh - nejmenší článek při třídění sortimentu, jednotlivý výrobek
- liší se od ostatních druhů váhou, velikostí, obalem, cenou, přísadou, složením, tvarem, značkou, rozměry aj.
seskupování do sortimentních skupin - dle charaktery výrobního procesu, frekvence spotřebitelské poptávky a charakteru spotřeby
specializace sortimentu - omezení rozsahu sortimentu jen na určité sortimentní skupiny, podskupiny nebo druhy zboží
*šířka sortimentu - počet skupin zboží v sortimentu
*hloubka sortimentu - počet komerčních druhů v dané skupině
význam členění sortimentu - racionalizace práce, využití kvalifikace pracovníků, přizpůsobení se poptávce, zjednodušení a zprůhlednění činnosti
frekvence poptávky - důležité hledisko při specializaci sortimentu
- zboží denní potřeby, zboží občasné potřeby
typizace prodejních jednotek podle sortimentu - obdobný sortiment, obdobné rozmístění zboží a dispoziční řešení, podobný způsob prodeje
- funguje v rámci velkých filiálkových obchodních firem
*základní sortiment - povinně zařazen v profilu prodejny
*doplňkový sortiment - zohledňuje situaci v místní poptávce
pracnost sortimentu - množství času vynaloženého na prodej určitého druhu zboží
- řada hledisek, váha jednotlivých faktorů je odlišná podle charakteru sortimentu
*šíře a složitost sortimentu *frekvence dodávek a počet dodavatelů
*doba prodejnosti zboží *fyzické vlastnosti zboží
*náročnost na péči o zařízení *ztížené pracovní podmínky u některého sortimentu
*zvláštní zodpovědnost *pomoc zákazníkovi při nákupu
Článek podporuje:
české ložnice, dětské postele, rustikální nábytek
sortiment - cílevědomě soustředěný a utříděný soubor výrobků, výkonů a služeb
*výrobní - soubor výrobků v rámci výrobního programu
*obchodní - soubor výrobků uspořádaných podle obchodního záměru - nejčastěji spotřební zboží
změny sortimentu:
*vývojové - inovace výrobního procesu, změny potře zákazníků - působí dynamicky
*sezónní - časové výkyvy ve spotřebitelské poptávce - působí staticky
členění sortimentu:
*potraviny (food) - dry goods a perishables
*nepotraviny (non-food) - soft (oděvy, obuv) a hard (nábytek, domácí potřeby)
komerční druh - nejmenší článek při třídění sortimentu, jednotlivý výrobek
- liší se od ostatních druhů váhou, velikostí, obalem, cenou, přísadou, složením, tvarem, značkou, rozměry aj.
seskupování do sortimentních skupin - dle charaktery výrobního procesu, frekvence spotřebitelské poptávky a charakteru spotřeby
specializace sortimentu - omezení rozsahu sortimentu jen na určité sortimentní skupiny, podskupiny nebo druhy zboží
*šířka sortimentu - počet skupin zboží v sortimentu
*hloubka sortimentu - počet komerčních druhů v dané skupině
význam členění sortimentu - racionalizace práce, využití kvalifikace pracovníků, přizpůsobení se poptávce, zjednodušení a zprůhlednění činnosti
frekvence poptávky - důležité hledisko při specializaci sortimentu
- zboží denní potřeby, zboží občasné potřeby
typizace prodejních jednotek podle sortimentu - obdobný sortiment, obdobné rozmístění zboží a dispoziční řešení, podobný způsob prodeje
- funguje v rámci velkých filiálkových obchodních firem
*základní sortiment - povinně zařazen v profilu prodejny
*doplňkový sortiment - zohledňuje situaci v místní poptávce
pracnost sortimentu - množství času vynaloženého na prodej určitého druhu zboží
- řada hledisek, váha jednotlivých faktorů je odlišná podle charakteru sortimentu
*šíře a složitost sortimentu *frekvence dodávek a počet dodavatelů
*doba prodejnosti zboží *fyzické vlastnosti zboží
*náročnost na péči o zařízení *ztížené pracovní podmínky u některého sortimentu
*zvláštní zodpovědnost *pomoc zákazníkovi při nákupu
Článek podporuje:
české ložnice, dětské postele, rustikální nábytek
18, OBCHODNÍ PROVOZ
obchodní provoz - systém tvořený zbožím, jeho pohybem, lidmi a jejich řízením
- velký podíl fyzických operací se zbožím vyžaduje aplikaci logistických přístupů
technologie obchodního provozu - způsob zajištění fyzického pohybu zboží v provozní jednotce pomocí technických prostředků, personálně a organizačně
technologická skupina zboží - skupina druhů zboží s podobnými vlastnostmi, která vyžaduje shodné podmínky provozu (manipulace, skladování, prodej…)
- dělení do technologických skupin: klimatické, biologické, mechanické, společenské hledisko, nebezpečnost aj.
- technologickým skupinám je třeba podřídit technologie obchodního provozu, kvalifikaci personálu, prodejní metody, obaly…
- nejznámější dělení - dle teploty skladování
obchodně-provozní operace - skladovací, prodejní, manipulační a dopravní činnosti v rámci zajištění pohybu zboží ke spotřebiteli
*VO operace - příjem, skladování, expedice
*MO operace - příjem, skladování, příprava k prodeji, prodej
prodej zboží - 4 fáze: nabídka, výběr, placení, výdej
mechanizační prostředky - slouží k výkonu obchodních operací
- ergonomické požadavky, dostatečná nosnost a výkon, spolehlivost, flexibilní užití
*manipulace - nízko- a vysokozdvižné vozíky, regálové zakladače, dopravníky, rudly
*doprava (vnější) - nákladní a dodávkové vozy
*uskladnění - skladové regály, lednice, mrazící boxy, výstavní zařízení
*prodej - balící a porcovací stroje, váhy, pulty, pokladny, vozíky, košíky
plochy v obchodním provozu - dispoziční řešení - prostorové uspořádání hmotných prostředků obchodní činnosti
*struktura ploch - hlavní (prodej a služby), pomocné (příjem, sklad, příprava, kanceláře, údržba, komunikace
*návaznost ploch - stejné nebo různé podlaží hlavních a pomocných ploch
- dělení ploch ve VO - provozní (skladovací, manipulační, pomocné)
- neprovozní (administrativní, sociální, komunikační)
- velký podíl fyzických operací se zbožím vyžaduje aplikaci logistických přístupů
technologie obchodního provozu - způsob zajištění fyzického pohybu zboží v provozní jednotce pomocí technických prostředků, personálně a organizačně
technologická skupina zboží - skupina druhů zboží s podobnými vlastnostmi, která vyžaduje shodné podmínky provozu (manipulace, skladování, prodej…)
- dělení do technologických skupin: klimatické, biologické, mechanické, společenské hledisko, nebezpečnost aj.
- technologickým skupinám je třeba podřídit technologie obchodního provozu, kvalifikaci personálu, prodejní metody, obaly…
- nejznámější dělení - dle teploty skladování
obchodně-provozní operace - skladovací, prodejní, manipulační a dopravní činnosti v rámci zajištění pohybu zboží ke spotřebiteli
*VO operace - příjem, skladování, expedice
*MO operace - příjem, skladování, příprava k prodeji, prodej
prodej zboží - 4 fáze: nabídka, výběr, placení, výdej
mechanizační prostředky - slouží k výkonu obchodních operací
- ergonomické požadavky, dostatečná nosnost a výkon, spolehlivost, flexibilní užití
*manipulace - nízko- a vysokozdvižné vozíky, regálové zakladače, dopravníky, rudly
*doprava (vnější) - nákladní a dodávkové vozy
*uskladnění - skladové regály, lednice, mrazící boxy, výstavní zařízení
*prodej - balící a porcovací stroje, váhy, pulty, pokladny, vozíky, košíky
plochy v obchodním provozu - dispoziční řešení - prostorové uspořádání hmotných prostředků obchodní činnosti
*struktura ploch - hlavní (prodej a služby), pomocné (příjem, sklad, příprava, kanceláře, údržba, komunikace
*návaznost ploch - stejné nebo různé podlaží hlavních a pomocných ploch
- dělení ploch ve VO - provozní (skladovací, manipulační, pomocné)
- neprovozní (administrativní, sociální, komunikační)
17, LOGISTIKA NÁKUPU
otázky nákupu v logistickém pojetí - kde nakoupit, jak přepravit, jak objednat, jak balit a vytvářet manipulační jednotky, jak dodávat, jak řídit pohyb zboží
efficient consumer response - společná iniciativa výroby a obchodu s cílem odstranit nadbytečnou nákladovost distribuce –› snížení spotřebitelských cen
dodavatelské služby - dodací lhůta, dodací spolehlivost, dodací pružnost, dodací kvalita
nákup velkoobchodu - buď samostatný VO podnik nebo ústřední či regionální sklady filiálkových podniků a spotřebních družstev
-náležitosti: *určení kvality zboží a způsob její kontroly
*dodací lhůta - bezprostřední (cca do 48 hodin), termínová, fixní, na odvolání (rámcová dohoda o budoucích dodávkách)
*místo plnění
*provozně logistické podmínky - označení zboží, obaly, způsob vracení obalů, průvodní doklady
*cenové podmínky - soustava obchodních srážek a přirážek
*platební podmínka
nákup maloobchodu - k požadavkům na druh, kvalitu a cenu zboží se přidávají požadavky na pohodlný výběr, malý počet dodávek a jejich vhodné časové rozvržení, rychlost odezvy na objednávku, potřebná úprava zboží a přijatelná velikost dodávky
- nákup buď ve velkoobchodě nebo přímo ve výrobě či u dovozce
- typy nákupu: *návštěva obchodního zástupce velkoobchodu na prodejně - nákladné, ale aktivní, účinné a osobní
*telefonická objednávka
*písemná objednávka, v současnosti i faxová - nabídkové formuláře aj.
*pomocí informační techniky - v integrovaných obchodních společnostech, využití čarového kódu apod.
*objednávky ve vzorkovně - vhodné pro nepotravinářské zboží, náročné na čas, ale umožňuje komplexní výběr
*nákup v samoobslužném velkoobchodě
zásoby - umožňují vyrovnat časový nebo množstevní nesoulad mezi nabídkou a poptávkou a tlumí náhodné výkyvy v nabídce a poptávce
- rozpojení materiálového toku - jednotlivé články logistického řetězce mohou pracovat v rozdílném rytmu
- zásoby s rozpojovací funkcí - běžná, pojistná, zásoba pro předzásobení
- zásoby bez rozpojovací funkce - zásoby na cestě, strategické (pro kalamitní situace), spekulační
- přeměna výrobního sortimentu na sortiment obchodní a zabezpečení pohotové nabídky pro okamžitý prodej
- sledování okamžité a průměrné zásoby
řízení zásob - zabezpečení plynulého průběhu distribučních procesů
řídící hladiny zásob - informační, signalizační a kontrolní funkce
*běžná (obratová) zásoba - kolísá mezi hladinou minimální a maximální zásoby
tc = T / (Q/q) tc doba mezi dodávkami Q prodej ve sledovaném období
T délka sledovaného období q velikost 1 dodávky
- celková průměrná zásoba - průměrná běžná zásoba + pojistná zásoba
- pro stanovení výše běžné zásoby je nutno určit výši a frekvenci dodávek
- doba obratu zásoba d = prům. celk. zásoba / prům. denní prodej
- počet obrátek o = roční prodej / prům. celk. zásoba
*pojistná zásoba - význam při kolísání spotřeby, výše dodávek i délky dodacího cyklu –› odstraňuje ohrožení systému
- výpočet pomocí směrodatných odchylek od prům. dodacího cyklu, od prům. doby dodacího cyklu a od prům. dodávky
- míra dodací spolehlivosti - pravděpodobnost, že nedojde k neuspokojení zákazníka
- vyšší je třeba u nezastupitelného zboží s velkými důsledky případného nedostatku
*objednací (signální) zásoba - v tomto okamžiku je třeba vystavit objednávku
Zpoj = td × xd + Zpoj td pořizovací lhůta xd prům. poptávka v období td
- vydání signálu k objednávce - buď při průběžné nebo při periodické kontrole zásob
předpoklady optimalizace zásob *rovnoměrné čerpání zásob - poptávka je pravidelná
*velikost poptávky je předem známá - pravidelné stejně velké dodávky
*sklad se doplňuje v okamžiku nulové zásoby
*doba skladování i velikost dodávky jsou neomezené
optimalizační kritérium - minimalizace nákladů zásobovacího procesu (náklady na zásoby, náklady na objednání - věcné a mzdové)
efficient consumer response - společná iniciativa výroby a obchodu s cílem odstranit nadbytečnou nákladovost distribuce –› snížení spotřebitelských cen
dodavatelské služby - dodací lhůta, dodací spolehlivost, dodací pružnost, dodací kvalita
nákup velkoobchodu - buď samostatný VO podnik nebo ústřední či regionální sklady filiálkových podniků a spotřebních družstev
-náležitosti: *určení kvality zboží a způsob její kontroly
*dodací lhůta - bezprostřední (cca do 48 hodin), termínová, fixní, na odvolání (rámcová dohoda o budoucích dodávkách)
*místo plnění
*provozně logistické podmínky - označení zboží, obaly, způsob vracení obalů, průvodní doklady
*cenové podmínky - soustava obchodních srážek a přirážek
*platební podmínka
nákup maloobchodu - k požadavkům na druh, kvalitu a cenu zboží se přidávají požadavky na pohodlný výběr, malý počet dodávek a jejich vhodné časové rozvržení, rychlost odezvy na objednávku, potřebná úprava zboží a přijatelná velikost dodávky
- nákup buď ve velkoobchodě nebo přímo ve výrobě či u dovozce
- typy nákupu: *návštěva obchodního zástupce velkoobchodu na prodejně - nákladné, ale aktivní, účinné a osobní
*telefonická objednávka
*písemná objednávka, v současnosti i faxová - nabídkové formuláře aj.
*pomocí informační techniky - v integrovaných obchodních společnostech, využití čarového kódu apod.
*objednávky ve vzorkovně - vhodné pro nepotravinářské zboží, náročné na čas, ale umožňuje komplexní výběr
*nákup v samoobslužném velkoobchodě
zásoby - umožňují vyrovnat časový nebo množstevní nesoulad mezi nabídkou a poptávkou a tlumí náhodné výkyvy v nabídce a poptávce
- rozpojení materiálového toku - jednotlivé články logistického řetězce mohou pracovat v rozdílném rytmu
- zásoby s rozpojovací funkcí - běžná, pojistná, zásoba pro předzásobení
- zásoby bez rozpojovací funkce - zásoby na cestě, strategické (pro kalamitní situace), spekulační
- přeměna výrobního sortimentu na sortiment obchodní a zabezpečení pohotové nabídky pro okamžitý prodej
- sledování okamžité a průměrné zásoby
řízení zásob - zabezpečení plynulého průběhu distribučních procesů
řídící hladiny zásob - informační, signalizační a kontrolní funkce
*běžná (obratová) zásoba - kolísá mezi hladinou minimální a maximální zásoby
tc = T / (Q/q) tc doba mezi dodávkami Q prodej ve sledovaném období
T délka sledovaného období q velikost 1 dodávky
- celková průměrná zásoba - průměrná běžná zásoba + pojistná zásoba
- pro stanovení výše běžné zásoby je nutno určit výši a frekvenci dodávek
- doba obratu zásoba d = prům. celk. zásoba / prům. denní prodej
- počet obrátek o = roční prodej / prům. celk. zásoba
*pojistná zásoba - význam při kolísání spotřeby, výše dodávek i délky dodacího cyklu –› odstraňuje ohrožení systému
- výpočet pomocí směrodatných odchylek od prům. dodacího cyklu, od prům. doby dodacího cyklu a od prům. dodávky
- míra dodací spolehlivosti - pravděpodobnost, že nedojde k neuspokojení zákazníka
- vyšší je třeba u nezastupitelného zboží s velkými důsledky případného nedostatku
*objednací (signální) zásoba - v tomto okamžiku je třeba vystavit objednávku
Zpoj = td × xd + Zpoj td pořizovací lhůta xd prům. poptávka v období td
- vydání signálu k objednávce - buď při průběžné nebo při periodické kontrole zásob
předpoklady optimalizace zásob *rovnoměrné čerpání zásob - poptávka je pravidelná
*velikost poptávky je předem známá - pravidelné stejně velké dodávky
*sklad se doplňuje v okamžiku nulové zásoby
*doba skladování i velikost dodávky jsou neomezené
optimalizační kritérium - minimalizace nákladů zásobovacího procesu (náklady na zásoby, náklady na objednání - věcné a mzdové)
15, ORGANIZACE POHYBU ZBOŽÍ – ČLÁNKOVITOST, DISTRIBUČNÍ A LOGISTICKÝ ŘETĚZEC, MANIPULAČNÍ JEDNOTKY, BALENÍ, PŘEPRAVNÍ JEDNOTKY
logistický řetězec - posloupnost navazujících a vzájemně sladěných logistických podsystémů, kterými prochází materiálový tok
- v jednotlivých podsystémech probíhají nákupní, dopravní, manipulační, skladovací operace
- rozhodující pro úpravy činností v řetězci je jejich konečný výsledek na konci celého řetězce
logistická místa styku - vznikají na hranicích mezi jednotlivými logistickými subsystémy
- vznik určitých překážek, které je třeba překonat - vznik dodatečných nákladů či časového zdržení
- logistika se snaží o optimalizaci a hladké překonávání těchto míst styku (koordinace činností, standardizace, unifikace - např. palety)
zájmy maloobchodu: rychlost odběru, možnost přeložení přejímky na dobu mimo špičkovou frekvenci, možnost dopravit jednotku do skladu
manipulační jednotka - kus nebo soubor zboží balený i nebalený, volně ložený nebo ložený na přepravním prostředku tak, že tvoří jednotku se kterou lze manipulovat ručně nebo za pomoci mechanismů
požadavky na manipulační jednotku: *hmotnost do 15 kg pro ruční manipulaci
*sdružením většího počtu kusů se usnadní a zrychlí manipulace
- optimální stav = stejná manipulační jednotka ve všech fázích jejího pohybu (v praxi se však často manipulační jednotky se liší podle fáze log. řetězce)
druhy manipulačních jednotek - příjmová, skladová, výdejová
skladová jednotka - závisí na druhu zboží, velikosti zásoby a frekvenci pohybu - násobek manipulační jednotky, půdorys dopr. prostředku, jednotná výška…
balení: *ochranná funkce *rozdělovací požadavky
*funkce ekologická *informační funkce
*reklamní funkce *manipulační funkce - snadnost uchopení, stohovatelnost, úspora místa, snadné otevření
požadavky na obal: *splnění přání zákazníka
*všechny obaly musí odpovídat rozměru evropské palety
*manipulační balení do 15 kg
přepravní prostředky: palety - je nutné zajistit soudržnost nákladu palety
přepravky
roltejnery
kontejnery (min 1 m3)
- v jednotlivých podsystémech probíhají nákupní, dopravní, manipulační, skladovací operace
- rozhodující pro úpravy činností v řetězci je jejich konečný výsledek na konci celého řetězce
logistická místa styku - vznikají na hranicích mezi jednotlivými logistickými subsystémy
- vznik určitých překážek, které je třeba překonat - vznik dodatečných nákladů či časového zdržení
- logistika se snaží o optimalizaci a hladké překonávání těchto míst styku (koordinace činností, standardizace, unifikace - např. palety)
zájmy maloobchodu: rychlost odběru, možnost přeložení přejímky na dobu mimo špičkovou frekvenci, možnost dopravit jednotku do skladu
manipulační jednotka - kus nebo soubor zboží balený i nebalený, volně ložený nebo ložený na přepravním prostředku tak, že tvoří jednotku se kterou lze manipulovat ručně nebo za pomoci mechanismů
požadavky na manipulační jednotku: *hmotnost do 15 kg pro ruční manipulaci
*sdružením většího počtu kusů se usnadní a zrychlí manipulace
- optimální stav = stejná manipulační jednotka ve všech fázích jejího pohybu (v praxi se však často manipulační jednotky se liší podle fáze log. řetězce)
druhy manipulačních jednotek - příjmová, skladová, výdejová
skladová jednotka - závisí na druhu zboží, velikosti zásoby a frekvenci pohybu - násobek manipulační jednotky, půdorys dopr. prostředku, jednotná výška…
balení: *ochranná funkce *rozdělovací požadavky
*funkce ekologická *informační funkce
*reklamní funkce *manipulační funkce - snadnost uchopení, stohovatelnost, úspora místa, snadné otevření
požadavky na obal: *splnění přání zákazníka
*všechny obaly musí odpovídat rozměru evropské palety
*manipulační balení do 15 kg
přepravní prostředky: palety - je nutné zajistit soudržnost nákladu palety
přepravky
roltejnery
kontejnery (min 1 m3)
16, SKLADOVÁ TECHNOLOGIE
výkon skladu - průtok zboží měřený na úrovni expedice (fyz. nebo fin. jednotky) - dynamický ukazatel
kapacita skladu - schopnost pojmout určitý rozsah zásob - statický ukazatel
vymezení skladu - sortiment, velikost a typ odběratelů, užitá technologie, stupeň mechanizace a automatizace, provázanost v rámci firmy (spolupráce
s ostatními provozními jednotkami), stanovení rezerv (plošných i výkonových)
typy skladů: *obchodní - změna sortimentu mezi velkým počtem dodavatelů a odběratelů
*odbytový - obchodní sklad jednoho výrobce
*veřejný a nájemní - skladování zboží podle objednávky zákazníka či pronájem
*tranzitní - přerozdělení zboží mezi dvěma dopravami
*konsignační - sklad dodavatele v prostorách odběratele, jenž odebírá zboží podle potřeby - užití pro náhradní díly
*zásobovací pro výrobu
jiná členění: *provozní (všechny funkce) × poloprovozní (jen některé odlehčovací funkce)
*uzavřený × krytý × otevřený (=složiště)
*dle stupně mechanizace - (plně) automatizované, vysoce mechanizované, mechanizované, ruční
*dle průtoku zboží - průtokový, hlavový
rozmístění skladů - v obchodě především metoda modelování a simulace
- koncentrační tendence - centrální sklad a navazující regionální sklady
- skladové areály - podle územních plánů velkých měst - návazná infrastruktura
mechanizační prostředky ve skladech:
*vozíky - bezmotorové, motorové, nízko- (do 150 mm) a vysokozdvižné (3-12 m), vidlicové (1150 mm), speciální (nemusí se utáčet apod.)
*regálové zakladače - pojezd po kolejnici nebo po horním okraji regálů, výška do 40 m, návaznost na dopravníkové tratě
*dopravníkové tratě - vozíkové, kontinuální (samospád, šupiny, válečky)
*regály - fixní - policové do 2 m, příhradové (jen „lešení“ na palety), konzolové (jako příhradové, L-profily, ukládání palet za sebe)
- mechanizované - po kolejnicích (výsuvné, odsuvné, okružní) nebo se skladovací jednotky pohybují uvnitř regálu (samospád, paternoster)
skladová technologie - soubor manipulačních činností včetně užívání technických prostředků a určení pracovních postupů
- systémy skladování a systémy kompletace zboží
*principy progresívních technologií - využívání kapacit (strojových, objemových a lidských), účelné vnitřní členění skladu, souvztažnost
technologie a systému řízení, racionální průtok zboží, rozdělení skladu do přesně vymezených jednotek, uplatnění metody FIFO, rovnoměrný denní výkon, spolehlivé technologie, užití horizontální dopravy, mechanizace rozvozních operací
tvorba skladových jednotek - předpoklad správného fungování skladového systému
- o zvolené skladovací jednotce a užití palet (půlpalet či jiných prostředků) rozhodují rozměry zboží, velikost zásoby a frekvence pohybu zboží
- požadavky: *skladová jednotka jako násobek manipulačního balení
*dodržení půdorysu dopravních prostředků
*výška skladové jednotky pokud možno jednotná
*dodržení maximální hmotnosti jednotky v závislosti na užívaném manpulačním zařízení
- hned při příjmu zboží na sklad
- soudržnost nákladu palety – smrštitelná fólie nebo umělohmotné pásy, ale zároveň dostatečně pevné obaly jednotlivých manipulačních balení
- užití ohradových nástaveb
skladování paletovaného zboží:
*blokové – uložení zboží ve více řadách za sebou – lepší využití prostoru, ale není přístup ke všem jednotlivým paletám
- stohování, ukládání do průjezdných blokových regálů, ukládání do spádového či poháněného regálu, zakládání pomocí robotů
*řadové - pomocí vysokozdvižných vozíků, regálových zakladačů či stohovacích jeřábů, pojízdné regály, prosté řady palet
*ruční - doplňkový systém ve velkých skladech, přímá ruční obsluha regálu, výtahové vozíky, regálové zakladače pro ruční odběry
horizontální doprava ve skladech:
*nepravidelná doprava - vozíky, tahače a přívěsy, automatizované tahače
*dopravníkové tratě - vozíkové, válečkové, řetězové
vyrovnávací místa v provozu skladu - odstranění různého pracovního rytmu jednotlivých skladových subsystémů:
*hrubý příjem –› čistý příjem –› skladová zóna –› kompletace –› expedice
*navíc je účelné zřídit sklad reklamovaného zboží a sklad expedičních a skladových prostředků (obaly, palety apod.)
kompletace - vyskladňování, tvorba komisek, vychystávání zboží
- individuální odběr pro každou komisku × hromadný odběr pro jeden expediční cyklus
- faktory ovlivňující způsob kompletace: počet komerčních druhů, počet odběratelů, spolehlivost a rychlost systému, investiční a provozní náklady
kapacita skladu - schopnost pojmout určitý rozsah zásob - statický ukazatel
vymezení skladu - sortiment, velikost a typ odběratelů, užitá technologie, stupeň mechanizace a automatizace, provázanost v rámci firmy (spolupráce
s ostatními provozními jednotkami), stanovení rezerv (plošných i výkonových)
typy skladů: *obchodní - změna sortimentu mezi velkým počtem dodavatelů a odběratelů
*odbytový - obchodní sklad jednoho výrobce
*veřejný a nájemní - skladování zboží podle objednávky zákazníka či pronájem
*tranzitní - přerozdělení zboží mezi dvěma dopravami
*konsignační - sklad dodavatele v prostorách odběratele, jenž odebírá zboží podle potřeby - užití pro náhradní díly
*zásobovací pro výrobu
jiná členění: *provozní (všechny funkce) × poloprovozní (jen některé odlehčovací funkce)
*uzavřený × krytý × otevřený (=složiště)
*dle stupně mechanizace - (plně) automatizované, vysoce mechanizované, mechanizované, ruční
*dle průtoku zboží - průtokový, hlavový
rozmístění skladů - v obchodě především metoda modelování a simulace
- koncentrační tendence - centrální sklad a navazující regionální sklady
- skladové areály - podle územních plánů velkých měst - návazná infrastruktura
mechanizační prostředky ve skladech:
*vozíky - bezmotorové, motorové, nízko- (do 150 mm) a vysokozdvižné (3-12 m), vidlicové (1150 mm), speciální (nemusí se utáčet apod.)
*regálové zakladače - pojezd po kolejnici nebo po horním okraji regálů, výška do 40 m, návaznost na dopravníkové tratě
*dopravníkové tratě - vozíkové, kontinuální (samospád, šupiny, válečky)
*regály - fixní - policové do 2 m, příhradové (jen „lešení“ na palety), konzolové (jako příhradové, L-profily, ukládání palet za sebe)
- mechanizované - po kolejnicích (výsuvné, odsuvné, okružní) nebo se skladovací jednotky pohybují uvnitř regálu (samospád, paternoster)
skladová technologie - soubor manipulačních činností včetně užívání technických prostředků a určení pracovních postupů
- systémy skladování a systémy kompletace zboží
*principy progresívních technologií - využívání kapacit (strojových, objemových a lidských), účelné vnitřní členění skladu, souvztažnost
technologie a systému řízení, racionální průtok zboží, rozdělení skladu do přesně vymezených jednotek, uplatnění metody FIFO, rovnoměrný denní výkon, spolehlivé technologie, užití horizontální dopravy, mechanizace rozvozních operací
tvorba skladových jednotek - předpoklad správného fungování skladového systému
- o zvolené skladovací jednotce a užití palet (půlpalet či jiných prostředků) rozhodují rozměry zboží, velikost zásoby a frekvence pohybu zboží
- požadavky: *skladová jednotka jako násobek manipulačního balení
*dodržení půdorysu dopravních prostředků
*výška skladové jednotky pokud možno jednotná
*dodržení maximální hmotnosti jednotky v závislosti na užívaném manpulačním zařízení
- hned při příjmu zboží na sklad
- soudržnost nákladu palety – smrštitelná fólie nebo umělohmotné pásy, ale zároveň dostatečně pevné obaly jednotlivých manipulačních balení
- užití ohradových nástaveb
skladování paletovaného zboží:
*blokové – uložení zboží ve více řadách za sebou – lepší využití prostoru, ale není přístup ke všem jednotlivým paletám
- stohování, ukládání do průjezdných blokových regálů, ukládání do spádového či poháněného regálu, zakládání pomocí robotů
*řadové - pomocí vysokozdvižných vozíků, regálových zakladačů či stohovacích jeřábů, pojízdné regály, prosté řady palet
*ruční - doplňkový systém ve velkých skladech, přímá ruční obsluha regálu, výtahové vozíky, regálové zakladače pro ruční odběry
horizontální doprava ve skladech:
*nepravidelná doprava - vozíky, tahače a přívěsy, automatizované tahače
*dopravníkové tratě - vozíkové, válečkové, řetězové
vyrovnávací místa v provozu skladu - odstranění různého pracovního rytmu jednotlivých skladových subsystémů:
*hrubý příjem –› čistý příjem –› skladová zóna –› kompletace –› expedice
*navíc je účelné zřídit sklad reklamovaného zboží a sklad expedičních a skladových prostředků (obaly, palety apod.)
kompletace - vyskladňování, tvorba komisek, vychystávání zboží
- individuální odběr pro každou komisku × hromadný odběr pro jeden expediční cyklus
- faktory ovlivňující způsob kompletace: počet komerčních druhů, počet odběratelů, spolehlivost a rychlost systému, investiční a provozní náklady
14, OBCHODNÍ LOGISTIKA JAKO FAKTOR RACIONALIZACE OBĚHU ZBOŽÍ
obchodní logistika - disciplína zabývající se plánováním, řízením a realizací toku zboží a informací tak, aby správná komodita byla ve správný čas na správném místě s co nejnižšími náklady - nutný komplexní pohled
předmět obchodní logistiky - pohyb zboží od výrobce ke spotřebiteli po cestách mezi výrobou a obchodem i uvnitř obchodu - orientace na procesy
- nejen překonání fyzické vzdálenosti, ale i skladovací, manipulační, prodejní aj. operace včetně pohybu informací
faktory ovlivňující výběr obchodní cesty a mezičlánků (VO, MO, zásilkové obchody…):
*umístění výroby *velikost odběru zboží
* specializace a hromadnost výroby *užití obchodní marže
*požadavky na čerstvost *služby poskytované s dodávkou zboží
*snaha o „přiměřenou“ velikost zásob
logistický řetězec - posloupnost navazujících a vzájemně sladěných logistických podsystémů, kterými prochází materiálový tok
- v jednotlivých podsystémech probíhají nákupní, dopravní, manipulační, skladovací operace
- rozhodující pro úpravy činností v řetězci je jejich konečný výsledek na konci celého řetězce
logistická místa styku - vznikají na hranicích mezi jednotlivými logistickými subsystémy
- vznik určitých překážek, které je třeba překonat - vznik dodatečných nákladů či časového zdržení
- logistika se snaží o optimalizaci a hladké překonávání těchto míst styku (koordinace činností, standardizace, unifikace - např. palety)
pojetí logistiky: *materiálový systém - veškeré transformační, přemisťovací a skladovací procesy od nákupu surovin po prodej konečnému zákazníkovi
*řídící systém - plánování, rozhodování, organizování a kontrola celého materiálového toku
*informační systém - pořizuje, ukládá a zpracovává informace, čímž pomáhá řídit materiálový systém
- vazba mezi řídícím a materiálovým systémem je realizována systémem informačním
dekompozice logistického systému:
*logistika dispoziční - plánování cest zboží, uzavírání smluv, volba dopravních cest
*logistika dopravní - volba vhodných dopravních prostředků, uplatnění progresívních dopravních systémů
*logistika manipulační - organizace manipulačních procesů (mechanizace a automatizace)
*logistika skladová - řešení vnitroskladové technologie
*logistika distribuční - přeměna výrobního sortimentu na sortiment odběratelský
*logistika obalová - volba manipulačních jednotek, způsob balení, standardizace rozměrů
*logistika informační - řízení a kontrola toku informací, forma vstupních údajů, dálkový přenos dat
*logistika prodejní - pohyb zboží ve velkokapacitních prodejnách
cíle logistiky - důraz na nákladovost a racionalitu toku zboží (vnitřní cíle) a zároveň na uspokojení požadavků odběratele (vnější cíle)
*výkonový cíl - zabezpečit úroveň služeb
*ekonomický cíl - splnění výkonových cílů s přiměřenými náklady
logistické náklady - na řízení a systém, na zásoby, skladovací (fixní a variabilní), dopravní, manipulační (včetně balení a kompletace)
předpoklady uplatnění logistiky v obchodě:
*existence konkurenčních vztahů
*koncentrace obchodních činností (velké objemy toků zboží)
*užití výpočetní techniky
*rozvoj techniky a technologie provozu
diferenciace podmínek v uplatňování metod obchodní logistiky - protipól ke komplexnosti celého procesu:
*podle objemové a frekvenční struktury zboží (metoda ABC)
*podle velikosti odběratelů
*podle hierarchie skladů a rozmístění zásob - trend ke koncentraci zásob na počátku řetězce –› nárůst dopravních nákladů
předpoklady úspěšné aplikace principů moderní logistiky:
*velké organizační celky obchodu (obchodní firmy)
*velké prodejní jednotky
*diverzifikované logistické cesty
*počáteční dostatek finančních prostředků na radikální změny
předmět obchodní logistiky - pohyb zboží od výrobce ke spotřebiteli po cestách mezi výrobou a obchodem i uvnitř obchodu - orientace na procesy
- nejen překonání fyzické vzdálenosti, ale i skladovací, manipulační, prodejní aj. operace včetně pohybu informací
faktory ovlivňující výběr obchodní cesty a mezičlánků (VO, MO, zásilkové obchody…):
*umístění výroby *velikost odběru zboží
* specializace a hromadnost výroby *užití obchodní marže
*požadavky na čerstvost *služby poskytované s dodávkou zboží
*snaha o „přiměřenou“ velikost zásob
logistický řetězec - posloupnost navazujících a vzájemně sladěných logistických podsystémů, kterými prochází materiálový tok
- v jednotlivých podsystémech probíhají nákupní, dopravní, manipulační, skladovací operace
- rozhodující pro úpravy činností v řetězci je jejich konečný výsledek na konci celého řetězce
logistická místa styku - vznikají na hranicích mezi jednotlivými logistickými subsystémy
- vznik určitých překážek, které je třeba překonat - vznik dodatečných nákladů či časového zdržení
- logistika se snaží o optimalizaci a hladké překonávání těchto míst styku (koordinace činností, standardizace, unifikace - např. palety)
pojetí logistiky: *materiálový systém - veškeré transformační, přemisťovací a skladovací procesy od nákupu surovin po prodej konečnému zákazníkovi
*řídící systém - plánování, rozhodování, organizování a kontrola celého materiálového toku
*informační systém - pořizuje, ukládá a zpracovává informace, čímž pomáhá řídit materiálový systém
- vazba mezi řídícím a materiálovým systémem je realizována systémem informačním
dekompozice logistického systému:
*logistika dispoziční - plánování cest zboží, uzavírání smluv, volba dopravních cest
*logistika dopravní - volba vhodných dopravních prostředků, uplatnění progresívních dopravních systémů
*logistika manipulační - organizace manipulačních procesů (mechanizace a automatizace)
*logistika skladová - řešení vnitroskladové technologie
*logistika distribuční - přeměna výrobního sortimentu na sortiment odběratelský
*logistika obalová - volba manipulačních jednotek, způsob balení, standardizace rozměrů
*logistika informační - řízení a kontrola toku informací, forma vstupních údajů, dálkový přenos dat
*logistika prodejní - pohyb zboží ve velkokapacitních prodejnách
cíle logistiky - důraz na nákladovost a racionalitu toku zboží (vnitřní cíle) a zároveň na uspokojení požadavků odběratele (vnější cíle)
*výkonový cíl - zabezpečit úroveň služeb
*ekonomický cíl - splnění výkonových cílů s přiměřenými náklady
logistické náklady - na řízení a systém, na zásoby, skladovací (fixní a variabilní), dopravní, manipulační (včetně balení a kompletace)
předpoklady uplatnění logistiky v obchodě:
*existence konkurenčních vztahů
*koncentrace obchodních činností (velké objemy toků zboží)
*užití výpočetní techniky
*rozvoj techniky a technologie provozu
diferenciace podmínek v uplatňování metod obchodní logistiky - protipól ke komplexnosti celého procesu:
*podle objemové a frekvenční struktury zboží (metoda ABC)
*podle velikosti odběratelů
*podle hierarchie skladů a rozmístění zásob - trend ke koncentraci zásob na počátku řetězce –› nárůst dopravních nákladů
předpoklady úspěšné aplikace principů moderní logistiky:
*velké organizační celky obchodu (obchodní firmy)
*velké prodejní jednotky
*diverzifikované logistické cesty
*počáteční dostatek finančních prostředků na radikální změny
12, ORGANIZACE PRÁCE V MALOOBCHODU
rozvržení pracovní doby - nezávisí jen na zákonných ustanoveních, ale i na FQZ a jejích výkyvech během dne
- nutno pokrýt celou provozní dobu optimálním počtem pracovníků a zajistit plynulost činností
- i při výkyvech FQZ by průměrná doba obsluhy měla zůstat stejná
CYKLICKÉ NÁSTUPY
cyklické nástupy - jedna z metod, jak zajistit rovnoměrnou průměrnou DO - CN se řídí výkyvy FQZ jak v průběhu dne, tak v průběhu týdne
2 způsoby výpočtu: 1, podle počtu zákazníků v hodině a průměrné DO - vychází z potřeb zákazníka, přizpůsobuje fond prac. hodin
- teoreticky správnější, ale pracnější
2, podle indexu FQZ - vychází z reálného počtu pracovníků, které mám k dispozici; jednodušší a běžnější
1. způsob počet pracovníků = (prům. DO(min)/60) × počet zákazníků v dané hodině
*vypočtený údaj je nutno upravit - 7% min. doba nečinnosti - oddech apod. (spíše 15%)
- obsluha tvoří pouze cca 55% činnosti
*odstranění desetinné části zaměstnance - statisticky - zaokrouhluji nahoru
- manažersky - přeřazení na jinou práci nebo nástup v kratších intervalech
2. způsob počet pracovníků = (suma úvazků/prod. doba) × IFq v dané hodině kde IFq = skut. hod. FQZ / prům hod. FQZ
vypočtené údaje - lze využít s určitou korekcí (např. směnu lze dělit jen do určitého stupně a za příplatek)
- možnost využití zkráceného pracovního úvazku
- určení pracovního režimu by se mělo vztahovat na delší dobu (alespoň týdenní rozvrhy)
TEORIE FRONT
teorie front - metoda určení optimálního počtu obsluhujícího personálu vzhledem k době obsluhy a FQZ (FQ test podrobnější - každých 10 sec.)
předpoklady aplikace TF: *vstupy a obsluha jsou náh. veličiny
*doba mezi vstupy a doba obsluhy mají exponenciální rozdělení
*čekatelé na obsluhu neopouštějí frontu, aniž jsou obslouženi
*čekatelé jsou obsluhováni v pořadí, v jakém do systému přišli
výpočet - má stanovit, jak má být využita stanice obsluhy v době provozu, za přijatelných mzdových nákladů a přijatelné ztráty času zákazníků
- ztráty obsluhy (čekání na zákazníka) a ztráty zákazníka (čekání na obsluhu) musí být minimalizovány
3 důležité faktory - teorie front nebere v úvahu některé činitele, které je nutno zahrnout do finálních úvah
*blízkost konkurence
*typ prodeje (samoobsluha, pultový prodej)
*typ sortimentu (zlato × chléb, luxusní × běžné zboží)
vstupní údaje: *průměrná DO 1/ = [xi ni] / ni ni - počet zákazníků xi - doba obsluhy
*průměrná doba mezi vstupem 2 zákazníků 1/ = [xi ni] / ni ni - počet zákazníků xi - doba mezi vstupy
*intenzita vstupu do systému
*intenzita obsluhy
*intenzita provozu = / - vlastně účinnost obsluhy, optimálně 1
čárový kód - základní vstupní údaj
- vývoj od konce 60. let - černé a zeleno-bílé čárkování, Migros-oko (barevné polokruhy)
- magnetické čárkování - od 1967
- 1974 USA + Can. - systém UPC (Universal Product Code)
- 1977 systém UPC převzat do Evropy a modifikován o rozlišení země původu - kód EAN
- požadavky na kód: *čitelnost ve všech polohách a všemi typy zařízení
*zhotovitelný běžným tiskem
*velikost symbolu odpovídá množství informací
*vyjádření informace zároveň alfanumericky
význam kódu - umožňuje rychle získat všechny informace o stavu a pohybu zboží, které lze využít a aut. systémech řízení
- zvýšení výkonů o 20-30%
struktura EAN - čárový kód schopný poskytnout při rozšíření až 128 znaků
- normalizovaná velikost (několik)
- pro vizuální kontrolu 13ti místné číslo - 3 stát, 4 podnik, 5 výrobek, 1 kontrolní číslice
- součástí kódu není cena - ta se přiřazuje softwarově (možnost změny ceny bez změny kódu)
zkrácený (interní) EAN kód - 8 místný, používá se pro vnitropodnikové sledování pohybu zboží
- takto označené zboží nesmí překročit hranice země
čtecí zařízení - scanner, laserová pistole (bezdotyková, možno číst až na 15 cm), tužka (nejlevnější, ale ne moc přesná), štěrbinový snímač
využití informací EAN kódu a interních kódů:
*identifikace zboží u příjmu či v přepravě *kontrola stavu zásob, inventarizace zboží v MO, VO i výrobě
*kontrola expedice zboží *objednávání a fakturace zboží
*vyřizování reklamací *evidence prodejů
*zrychlení propustnosti pokladen *ochrana zákazníka před chybami v markování a ochrana prodejce proti krádežím
*využití elektronického plat. styku
pokladní systémy - velice záleží na výběru HW a SW (firmy NCR, ICL, Olivetti aj.)
- master pokladny - možnost evidence 20-30 000 druhů zboží v časovém i hodnotovém vyjádření o prodeji, platbách a práci pokladních
- 2 režimy pokladen - on-line, off-line
- základní klávesnice - neliší se u různých výrobců, poměrně standartní
- základní funkce jsou také standartní - FQ testy, prémiování, tajné kódy pokladní a vedoucí, paměť až 2 roky zpět
ergonomické hledisko konfigurace pokladen:
*různé typy konfigurace pokladních boxů - boční, čelní, koncový, evropský, koncový pravý
*zaměstnání pokladního - jedno z nejnamáhavějších, nejmonotónnějších - velká fluktuace
- specifické choroby z povolání - krční a křížová pánev, klouby rukou a paží, psychózy a neurózy
*při instalaci pokl. boxů je nutno dodržet: *funkční limit zorného úhlu
*pozice zápěstí
*zónu dosahu zápěstí a kloubů paží
*upravitelnou výšku sezení 55-88 cm
*zónu zákl. vidění displeje 30 stupňů
- nutno pokrýt celou provozní dobu optimálním počtem pracovníků a zajistit plynulost činností
- i při výkyvech FQZ by průměrná doba obsluhy měla zůstat stejná
CYKLICKÉ NÁSTUPY
cyklické nástupy - jedna z metod, jak zajistit rovnoměrnou průměrnou DO - CN se řídí výkyvy FQZ jak v průběhu dne, tak v průběhu týdne
2 způsoby výpočtu: 1, podle počtu zákazníků v hodině a průměrné DO - vychází z potřeb zákazníka, přizpůsobuje fond prac. hodin
- teoreticky správnější, ale pracnější
2, podle indexu FQZ - vychází z reálného počtu pracovníků, které mám k dispozici; jednodušší a běžnější
1. způsob počet pracovníků = (prům. DO(min)/60) × počet zákazníků v dané hodině
*vypočtený údaj je nutno upravit - 7% min. doba nečinnosti - oddech apod. (spíše 15%)
- obsluha tvoří pouze cca 55% činnosti
*odstranění desetinné části zaměstnance - statisticky - zaokrouhluji nahoru
- manažersky - přeřazení na jinou práci nebo nástup v kratších intervalech
2. způsob počet pracovníků = (suma úvazků/prod. doba) × IFq v dané hodině kde IFq = skut. hod. FQZ / prům hod. FQZ
vypočtené údaje - lze využít s určitou korekcí (např. směnu lze dělit jen do určitého stupně a za příplatek)
- možnost využití zkráceného pracovního úvazku
- určení pracovního režimu by se mělo vztahovat na delší dobu (alespoň týdenní rozvrhy)
TEORIE FRONT
teorie front - metoda určení optimálního počtu obsluhujícího personálu vzhledem k době obsluhy a FQZ (FQ test podrobnější - každých 10 sec.)
předpoklady aplikace TF: *vstupy a obsluha jsou náh. veličiny
*doba mezi vstupy a doba obsluhy mají exponenciální rozdělení
*čekatelé na obsluhu neopouštějí frontu, aniž jsou obslouženi
*čekatelé jsou obsluhováni v pořadí, v jakém do systému přišli
výpočet - má stanovit, jak má být využita stanice obsluhy v době provozu, za přijatelných mzdových nákladů a přijatelné ztráty času zákazníků
- ztráty obsluhy (čekání na zákazníka) a ztráty zákazníka (čekání na obsluhu) musí být minimalizovány
3 důležité faktory - teorie front nebere v úvahu některé činitele, které je nutno zahrnout do finálních úvah
*blízkost konkurence
*typ prodeje (samoobsluha, pultový prodej)
*typ sortimentu (zlato × chléb, luxusní × běžné zboží)
vstupní údaje: *průměrná DO 1/ = [xi ni] / ni ni - počet zákazníků xi - doba obsluhy
*průměrná doba mezi vstupem 2 zákazníků 1/ = [xi ni] / ni ni - počet zákazníků xi - doba mezi vstupy
*intenzita vstupu do systému
*intenzita obsluhy
*intenzita provozu = / - vlastně účinnost obsluhy, optimálně 1
čárový kód - základní vstupní údaj
- vývoj od konce 60. let - černé a zeleno-bílé čárkování, Migros-oko (barevné polokruhy)
- magnetické čárkování - od 1967
- 1974 USA + Can. - systém UPC (Universal Product Code)
- 1977 systém UPC převzat do Evropy a modifikován o rozlišení země původu - kód EAN
- požadavky na kód: *čitelnost ve všech polohách a všemi typy zařízení
*zhotovitelný běžným tiskem
*velikost symbolu odpovídá množství informací
*vyjádření informace zároveň alfanumericky
význam kódu - umožňuje rychle získat všechny informace o stavu a pohybu zboží, které lze využít a aut. systémech řízení
- zvýšení výkonů o 20-30%
struktura EAN - čárový kód schopný poskytnout při rozšíření až 128 znaků
- normalizovaná velikost (několik)
- pro vizuální kontrolu 13ti místné číslo - 3 stát, 4 podnik, 5 výrobek, 1 kontrolní číslice
- součástí kódu není cena - ta se přiřazuje softwarově (možnost změny ceny bez změny kódu)
zkrácený (interní) EAN kód - 8 místný, používá se pro vnitropodnikové sledování pohybu zboží
- takto označené zboží nesmí překročit hranice země
čtecí zařízení - scanner, laserová pistole (bezdotyková, možno číst až na 15 cm), tužka (nejlevnější, ale ne moc přesná), štěrbinový snímač
využití informací EAN kódu a interních kódů:
*identifikace zboží u příjmu či v přepravě *kontrola stavu zásob, inventarizace zboží v MO, VO i výrobě
*kontrola expedice zboží *objednávání a fakturace zboží
*vyřizování reklamací *evidence prodejů
*zrychlení propustnosti pokladen *ochrana zákazníka před chybami v markování a ochrana prodejce proti krádežím
*využití elektronického plat. styku
pokladní systémy - velice záleží na výběru HW a SW (firmy NCR, ICL, Olivetti aj.)
- master pokladny - možnost evidence 20-30 000 druhů zboží v časovém i hodnotovém vyjádření o prodeji, platbách a práci pokladních
- 2 režimy pokladen - on-line, off-line
- základní klávesnice - neliší se u různých výrobců, poměrně standartní
- základní funkce jsou také standartní - FQ testy, prémiování, tajné kódy pokladní a vedoucí, paměť až 2 roky zpět
ergonomické hledisko konfigurace pokladen:
*různé typy konfigurace pokladních boxů - boční, čelní, koncový, evropský, koncový pravý
*zaměstnání pokladního - jedno z nejnamáhavějších, nejmonotónnějších - velká fluktuace
- specifické choroby z povolání - krční a křížová pánev, klouby rukou a paží, psychózy a neurózy
*při instalaci pokl. boxů je nutno dodržet: *funkční limit zorného úhlu
*pozice zápěstí
*zónu dosahu zápěstí a kloubů paží
*upravitelnou výšku sezení 55-88 cm
*zónu zákl. vidění displeje 30 stupňů
13, PLÁNOVÁNÍ OBCHODNÍCH A PRODEJNÍCH AKCÍ METODOU CPM
operativní plán - požadavky: *soulad s dlouhodobou strategií
*výběr kvalifikované manažerské skupiny, která plán tvoří
*výběr vhodné techniky a metody plánování
- úkolem je vybrat variantu s nejvyšším efektem, popř. s nejnižšími náklady, a zároveň uspořádat složité a nepřehledné soustavy
- nejpoužívanější metody - simulace, scénář, operační výzkum - využití výpočetní techniky
složité projekty - komplex dílčích, často navazujících, činností, které je třeba skloubit tak, aby byl zvládnut celý proces
- neprobíhají denně, ale sezónně či jednorázově, někdy i v delším časovém období (více než 1 rok)
metoda síťové analýzy - ucelený systém plánování akcí, umožňující přechod od sériového vykonávání činností k paralelnímu (kde je to možné)
- při akcích s možností paralelní přípravy dochází k poklesu času nutného k realizaci
- předpokladem je dokonalá znalost všech činností, které jsou pro projekt nutné
- grafické vyjádření - podklad pro kontrolu realizace v čase i ve výkonech
- výpočet stanovuje hlavní článek řízení akce (nejnáročnější na čas), který si nechává pod kontrolou odpovědný manažer
- výhody oproti jiným metodám plánování - komplexnost, stanovení hlavních činností, sledování časových disproporcí, možnost strojového zpracování, průběžná kontrola, stanovení pravděpodobnosti splnění
síťový graf - dva prvky: *stavy - časové okamžiky procesů; grafické vyjádření pomocí uzlu (k dosažení musí být ukončeny všechny činnosti, které zde končí) *činnosti - probíhají v čase od jednoho stavu k dalšímu; grafické vyjádření pomocí hran (mimo počátku a konce vždy mezi 2 uzly)
- činnosti a stavy jsou řazeny posloupně, jak za sebou následují
- vlastnosti: konečnost, souvislost, orientovanost, acykličnost
- etapy: 1, formulace úkolu, termín dokončení, vymezení činností a odpovědných osob
2, tvorba grafu
3, výpočty, analýza, závěry - zásady: *hierarchičnost (zakreslení do hladin podle odpovědnosti)
*adresnost (vymezení osobní zodpovědnosti)
*sladěnost (vertikální členění podle času)
- postup tvorby - kupředu, zpět, po blocích (u složitých projektů, sestrojujeme několik dílčích sítí)
časová rezerva - nutná u všech činností v rámci projektů
- možnost využití dodatečných zdrojů převodem z nekritických cest na kritickou cestu - zkrácení celého procesu
- subkritické činnosti - činnosti s malou rezervou, z nichž nelze přemisťovat zdroje (rezervu již nelze zkrátit)
i - j yij ti0 tj0 ti1 tj1 CR
0 – 1 3 0 3 5 8 5
0 – 2 2 0 2 0 2 0
0 – 3 1 0 1 5 6 5
1 – 4 4 3 7 8 12 5
2 – 5 3 2 5 2 5 0
3 – 6 7 1 8 6 13 5
4 – 7 1 7 8 12 13 5
5 – 7 8 5 13 5 13 0
6 – 7 0 8 8 13 13 5
7 – 8 2 13 15 13 15 0
*výběr kvalifikované manažerské skupiny, která plán tvoří
*výběr vhodné techniky a metody plánování
- úkolem je vybrat variantu s nejvyšším efektem, popř. s nejnižšími náklady, a zároveň uspořádat složité a nepřehledné soustavy
- nejpoužívanější metody - simulace, scénář, operační výzkum - využití výpočetní techniky
složité projekty - komplex dílčích, často navazujících, činností, které je třeba skloubit tak, aby byl zvládnut celý proces
- neprobíhají denně, ale sezónně či jednorázově, někdy i v delším časovém období (více než 1 rok)
metoda síťové analýzy - ucelený systém plánování akcí, umožňující přechod od sériového vykonávání činností k paralelnímu (kde je to možné)
- při akcích s možností paralelní přípravy dochází k poklesu času nutného k realizaci
- předpokladem je dokonalá znalost všech činností, které jsou pro projekt nutné
- grafické vyjádření - podklad pro kontrolu realizace v čase i ve výkonech
- výpočet stanovuje hlavní článek řízení akce (nejnáročnější na čas), který si nechává pod kontrolou odpovědný manažer
- výhody oproti jiným metodám plánování - komplexnost, stanovení hlavních činností, sledování časových disproporcí, možnost strojového zpracování, průběžná kontrola, stanovení pravděpodobnosti splnění
síťový graf - dva prvky: *stavy - časové okamžiky procesů; grafické vyjádření pomocí uzlu (k dosažení musí být ukončeny všechny činnosti, které zde končí) *činnosti - probíhají v čase od jednoho stavu k dalšímu; grafické vyjádření pomocí hran (mimo počátku a konce vždy mezi 2 uzly)
- činnosti a stavy jsou řazeny posloupně, jak za sebou následují
- vlastnosti: konečnost, souvislost, orientovanost, acykličnost
- etapy: 1, formulace úkolu, termín dokončení, vymezení činností a odpovědných osob
2, tvorba grafu
3, výpočty, analýza, závěry - zásady: *hierarchičnost (zakreslení do hladin podle odpovědnosti)
*adresnost (vymezení osobní zodpovědnosti)
*sladěnost (vertikální členění podle času)
- postup tvorby - kupředu, zpět, po blocích (u složitých projektů, sestrojujeme několik dílčích sítí)
časová rezerva - nutná u všech činností v rámci projektů
- možnost využití dodatečných zdrojů převodem z nekritických cest na kritickou cestu - zkrácení celého procesu
- subkritické činnosti - činnosti s malou rezervou, z nichž nelze přemisťovat zdroje (rezervu již nelze zkrátit)
i - j yij ti0 tj0 ti1 tj1 CR
0 – 1 3 0 3 5 8 5
0 – 2 2 0 2 0 2 0
0 – 3 1 0 1 5 6 5
1 – 4 4 3 7 8 12 5
2 – 5 3 2 5 2 5 0
3 – 6 7 1 8 6 13 5
4 – 7 1 7 8 12 13 5
5 – 7 8 5 13 5 13 0
6 – 7 0 8 8 13 13 5
7 – 8 2 13 15 13 15 0
11, MOTIVACE PRACOVNÍKŮ
motivace - vytváření pravidel a podmínek působících na člověka v pracovním procesu tak, aby vynakládal pracovní energii v souladu se záměrem vedení firmy
- působení na determinanty pracovního chování, ovlivňování individuálních potřeb, pracovních postojů, chování ve skupině
determinanty činnosti: *vnitřní - potřeby, prostředí, osobnost
*vnější (tzv. stimuly) - pracovní role, pracovní skupina - záměrně konstruovány
- zaměřené na cíle, na vybrané profese, na pracovní místa, na jednotlivého pracovníka
modely motivace: *Taylorův - odměna a trest, odměna výhradně finanční
*Maslowův - hierarchická struktura potřeb - fyziologické, bezpečí, příslušnost, úcta, seberealizace, znalost, estetické
- kvalita a úroveň uspokojení se nemění automaticky, ale v závislosti na osobnosti jedince a podmínkách uspokojování potřeb
*teorie X a Y - X: nižší úroveň uspokojení potřeb, přímé vedení "nakrátko", přísná kontrola, hmotná stimulace
Y: nepřímá metoda, vyvolávání zájmu o práci, morální a psychologická motivace, neformální vztahy
*motivačně-hygienická teorie - satisfaktory (uspokojení) a dissatisfaktory (pocit stresu)
*satisfaktory - vztahují se k činnosti (uspokojení, seberealizace…)
*dissatisfaktory - vztahují se k prostředí (mzda, pracovní podmínky, nadřízení…), fungují krátkodobě
výzkum pracovní motivace - sestavení souboru pracovních motivačních faktorů (co se líbí a nelíbí, co povzbuzuje či potlačuje výkon)
- různé pracovní skupiny mají různé škály faktorů
stimulace - smyslem je podnítit u pracovníka určitou aktivitu nebo ji naopak omezit - určení mantinelů, ve kterých se pracovník pohybuje
druhy stimulů: *finanční - mzda, odměna, podíl na zisku
*poskytování výhod - studium, rekreace, účast na konferencích, služ. auto
*úprava charakteru práce
*delegování vyšší pravomoci nebo její odejmutí
*pravidelné formální hodnocení - základ pro povyšování, odměny, ale i tresty
*výběr do systému přípravy řídících pracovníků - studium, kursy
*zveřejňování výsledků jedinců i kolektivů, odměna či postih za neplnění, pěstování sounáležitosti s firmou
*druh kontroly a celý řídící styl manažera
*postavení firmy v ekonomice, prestiž, personální politika firmy
*participace na řízení
mzda - podstatný činitel motivačního procesu (coby nástroj k uspokojování potřeb)
formy mezd - pevná časová, úkolová, podílová (pohyblivá), kombinovaná
mzdová diferenciace - rozvrstvení mezd v závislosti na obtížnosti práce, na kvalifikovanosti práce, jejím nebezpečí apod.
- vytváří objektivně zdůvodněné rozdíly mezi pracovníky
- tvorba dostatečného hmotného zájmu na výsledcích práce, zodpovědnosti za práci
paradox motivačního účinku mezd - u mzdy vázané na obrat - mzda podřízeného může přerůst plat manažera (nevázaný na obrat) díky velkému nárůstu obratu
metody diferenciace mezd - HAY, UMEWAP 87, metoda oceňování míst s požadavkem kvalifikace
- jsou založené na důsledné identifikaci obsahu práce a posouzení její obtížnosti podle více kritérií
sazby červeného kruhu - při nedostatku pracovních sil roste ohodnocení těchto nedostatkových profesí „nad normál“
- cílem aplikace je využití v mzdové politice pro správné stanovení relací základních mezd
cíle mzdové diferenciace: *objektivní srovnání vlastní mzdy s mzdami jiných pracovníků
*zdůvodnění rozdílů mezd
*řešení mzdových sporů
*eliminace konfliktních situací, zlepšení pracovního klimatu
*zpřesnění personálního řízení
míry diferenciace mezd - variační koeficient (poměr směrodatné odchylky a průměru)
- Paretův koeficient - měří pouze diferenciaci nadprůměrných příjmů
nejčastější chyby v systému mezd: *nesprávné hodnocení (nedocenění či přecenění pozice)
*nezveřejnění nebo nestanovení přesných kritérií oce
*záměna výkonu a produktivity (pracovník může ovlivnit) se ziskovostí (nezávislé na ind. pracovníkovi)
*neměnnost mzdového systému - změny alespoň po pěti letech
*nesprávné stanovení podílů pro jednotlivé úrovně firmy
*opomíjení pracovníků nespojených přímo s obratem či výbavou
*opomíjení středního managementu
*nedostatečná zpětná vazba - nutno přesně říct "todle a todle za tolik a tolik"
*pouze peněžní odměny
*poskytování cílových odměn až s delším časovým odstupem (nejúčinnější jsou ihned po ukončení práce)
sociální výhody (nepřímé odměňování) - zvyšují celkový příjem zaměstnance
důvody užití sociálních výhod: *konkurence firem na trhu práce
*nutnost stabilizovat výkonné zaměstnance a snížit fluktuaci
*zvýšení pracovní spokojenosti
*pracovník nemá zvýšen základ daně z příjmu
*nepodléhá inflaci
druhy sociálních výhod - zdravotní péče, rekreace, stravování, úprava pracovních režimů, zapůjčování materiálů a přístrojů, zlevněné nákupy apod.
styl řízení - způsob, jakým získává spoluúčast členů na plnění úkolů
- klasická typologie: *autoritativní - vysoká kvantita výkonů, dva typy podřízených (pasívní ustrašení a agresivně nespokojení)
- podcenění informovanosti týmu, velká koncentrace pravomocí v rukách manažera
*demokratický - průměrná kvantita, ale vysoká kvalita a inovace, zájem o práci, originalita, spokojenost, týmová diskuse
- manažer umí dobře motivivat, umí delegovat pravomoc, vítá kritiku, stále informuje skupinu
*liberální - v dlouhodobém pohledu nízká kvalita i kvantita, nespokojenost, nedisciplinovanost
- manažer neovlivňuje chod vůbec anebo jen minimálně, neprojevuje řídící aktivitu
- dvourozměrná typologie: * orientace na spolupracovníky
*orientace na výkon a služby
- trojrozměrná typologie: *vztah řídícího pracovníka a spolupracovníků
*složitost úkolu
*síla postavení manažera
- působení na determinanty pracovního chování, ovlivňování individuálních potřeb, pracovních postojů, chování ve skupině
determinanty činnosti: *vnitřní - potřeby, prostředí, osobnost
*vnější (tzv. stimuly) - pracovní role, pracovní skupina - záměrně konstruovány
- zaměřené na cíle, na vybrané profese, na pracovní místa, na jednotlivého pracovníka
modely motivace: *Taylorův - odměna a trest, odměna výhradně finanční
*Maslowův - hierarchická struktura potřeb - fyziologické, bezpečí, příslušnost, úcta, seberealizace, znalost, estetické
- kvalita a úroveň uspokojení se nemění automaticky, ale v závislosti na osobnosti jedince a podmínkách uspokojování potřeb
*teorie X a Y - X: nižší úroveň uspokojení potřeb, přímé vedení "nakrátko", přísná kontrola, hmotná stimulace
Y: nepřímá metoda, vyvolávání zájmu o práci, morální a psychologická motivace, neformální vztahy
*motivačně-hygienická teorie - satisfaktory (uspokojení) a dissatisfaktory (pocit stresu)
*satisfaktory - vztahují se k činnosti (uspokojení, seberealizace…)
*dissatisfaktory - vztahují se k prostředí (mzda, pracovní podmínky, nadřízení…), fungují krátkodobě
výzkum pracovní motivace - sestavení souboru pracovních motivačních faktorů (co se líbí a nelíbí, co povzbuzuje či potlačuje výkon)
- různé pracovní skupiny mají různé škály faktorů
stimulace - smyslem je podnítit u pracovníka určitou aktivitu nebo ji naopak omezit - určení mantinelů, ve kterých se pracovník pohybuje
druhy stimulů: *finanční - mzda, odměna, podíl na zisku
*poskytování výhod - studium, rekreace, účast na konferencích, služ. auto
*úprava charakteru práce
*delegování vyšší pravomoci nebo její odejmutí
*pravidelné formální hodnocení - základ pro povyšování, odměny, ale i tresty
*výběr do systému přípravy řídících pracovníků - studium, kursy
*zveřejňování výsledků jedinců i kolektivů, odměna či postih za neplnění, pěstování sounáležitosti s firmou
*druh kontroly a celý řídící styl manažera
*postavení firmy v ekonomice, prestiž, personální politika firmy
*participace na řízení
mzda - podstatný činitel motivačního procesu (coby nástroj k uspokojování potřeb)
formy mezd - pevná časová, úkolová, podílová (pohyblivá), kombinovaná
mzdová diferenciace - rozvrstvení mezd v závislosti na obtížnosti práce, na kvalifikovanosti práce, jejím nebezpečí apod.
- vytváří objektivně zdůvodněné rozdíly mezi pracovníky
- tvorba dostatečného hmotného zájmu na výsledcích práce, zodpovědnosti za práci
paradox motivačního účinku mezd - u mzdy vázané na obrat - mzda podřízeného může přerůst plat manažera (nevázaný na obrat) díky velkému nárůstu obratu
metody diferenciace mezd - HAY, UMEWAP 87, metoda oceňování míst s požadavkem kvalifikace
- jsou založené na důsledné identifikaci obsahu práce a posouzení její obtížnosti podle více kritérií
sazby červeného kruhu - při nedostatku pracovních sil roste ohodnocení těchto nedostatkových profesí „nad normál“
- cílem aplikace je využití v mzdové politice pro správné stanovení relací základních mezd
cíle mzdové diferenciace: *objektivní srovnání vlastní mzdy s mzdami jiných pracovníků
*zdůvodnění rozdílů mezd
*řešení mzdových sporů
*eliminace konfliktních situací, zlepšení pracovního klimatu
*zpřesnění personálního řízení
míry diferenciace mezd - variační koeficient (poměr směrodatné odchylky a průměru)
- Paretův koeficient - měří pouze diferenciaci nadprůměrných příjmů
nejčastější chyby v systému mezd: *nesprávné hodnocení (nedocenění či přecenění pozice)
*nezveřejnění nebo nestanovení přesných kritérií oce
*záměna výkonu a produktivity (pracovník může ovlivnit) se ziskovostí (nezávislé na ind. pracovníkovi)
*neměnnost mzdového systému - změny alespoň po pěti letech
*nesprávné stanovení podílů pro jednotlivé úrovně firmy
*opomíjení pracovníků nespojených přímo s obratem či výbavou
*opomíjení středního managementu
*nedostatečná zpětná vazba - nutno přesně říct "todle a todle za tolik a tolik"
*pouze peněžní odměny
*poskytování cílových odměn až s delším časovým odstupem (nejúčinnější jsou ihned po ukončení práce)
sociální výhody (nepřímé odměňování) - zvyšují celkový příjem zaměstnance
důvody užití sociálních výhod: *konkurence firem na trhu práce
*nutnost stabilizovat výkonné zaměstnance a snížit fluktuaci
*zvýšení pracovní spokojenosti
*pracovník nemá zvýšen základ daně z příjmu
*nepodléhá inflaci
druhy sociálních výhod - zdravotní péče, rekreace, stravování, úprava pracovních režimů, zapůjčování materiálů a přístrojů, zlevněné nákupy apod.
styl řízení - způsob, jakým získává spoluúčast členů na plnění úkolů
- klasická typologie: *autoritativní - vysoká kvantita výkonů, dva typy podřízených (pasívní ustrašení a agresivně nespokojení)
- podcenění informovanosti týmu, velká koncentrace pravomocí v rukách manažera
*demokratický - průměrná kvantita, ale vysoká kvalita a inovace, zájem o práci, originalita, spokojenost, týmová diskuse
- manažer umí dobře motivivat, umí delegovat pravomoc, vítá kritiku, stále informuje skupinu
*liberální - v dlouhodobém pohledu nízká kvalita i kvantita, nespokojenost, nedisciplinovanost
- manažer neovlivňuje chod vůbec anebo jen minimálně, neprojevuje řídící aktivitu
- dvourozměrná typologie: * orientace na spolupracovníky
*orientace na výkon a služby
- trojrozměrná typologie: *vztah řídícího pracovníka a spolupracovníků
*složitost úkolu
*síla postavení manažera
10, PERSONÁLNÍ MANAGEMENT
Ř1LZ - řízení procesů s cílem budovat takový potenciál a strukturu lidských zdrojů, které jsou schopny efektivně realizovat strategii a cíle firmy
- je nutno respektovat omezení - kapitálové vybavení, personální vybavení (znalosti a dovednosti lidí), kultura prostředí
- zároveň vytváření pracovních podmínek, které vedou jak k rozvoji zaměstnanců, tak k rozvoji firmy
součásti ŘLZ: *plánování LZ - potřeby, cíle, politiky, stav
*tvorba stavu - využití vlastních lidí, nábor, adaptace pracovníků
*výcvik, výchova, rozvoj dovedností
*posuzování a hodnocení výkonu
*mzdové ocenění a odměny
*ochrana při práci, pracovní podmínky a prostředí
*IS - sběr informací, jejich vyhodnocení, DB zaměstnanců
modely ŘLZ: 1, zaměření na nástroje řízení, řízení je racionální rozhodování
2, bere v úvahu existenci několika skupin uvnitř podniku s rozdílnými cíli - vyjednávání, kompromisy
3, integrace sociálního pojetí s ekonomickými cíli
bariéry přenosnosti modelů řízení: *kapitálová síla firmy, existující infrastruktura, technika a technologie
*kvalifikace lidí
*úroveň vzdělanosti a kultura prostředí
úloha manažerů v ŘLZ: *vybírání spolupracovníků
*rozvoj jednotlivců i celého týmu
*hodnocení výsledků práce
*tvorba a udržování tvůrčích pracovních vztahů v týmu
*sběr, zpracování a šíření informací
externí účastníci ŘLZ - státní administrativa, organizace zaměstnavatelů, odborové svazy, jiné nezávislé organizace
úkoly útvaru ŘLZ: *stanovit principy a politiky řízení - výběr pracovníků, motivace, mzdy, výchova a vývoj, sociální výhody
*stanovit interní předpisy v souladu s pracovním právem
*zajistit operativní řízení - příprava pracovních smluv, vyplácení mezd, vedení osobní agendy
*informovat a vyjednávat, poskytovat rady
faktory určující výběr politiky ŘLZ: *strategie firmy a její základní cíle
*technika a technologie používaná ve firmě - výběr a poměr profesí, počty pracovních míst
*komerční cíle a záměry v kultuře prodeje
*finanční situace firmy - výše mezd, sociální výhody, bezpečnost práce
*organizační kultura firmy a hodnotový systém manažerů
sociální mix - určuje spokojenost zaměstnance, stabilitu výkonů a motivaci
- nelze současně působit na všechny prvky sociálního mixu - nutno stanovit priority
- multinacionální firmy tvoří různé sociální mixy podle prostředí, ve kterém působí
*úroveň platů *sociální výhody, vyjednávání s odbory
*řízení zaměstnanosti a kariér *výchova personálu, ohodnocení klasifikace
*sociální klima
- nutno určit priority
modely řízení kariér: *německý - stanovený funkční žebříček, multifunkční mobilita
- vysvědčení, zkušební období, job rotation
*latinský - soutěživost, vysoký výkon, multifunkce, "hráč", společenské chování
- vstup elity bez zkoušek (výsledky z minula, speciální školy…)
*anglo-holandský - pečlivé sledování schopností, kontrola růstu výkonu a schopností
- vstupní odborná zkouška, nejsou elitní předpoklady, delší zkuš. období, interní určení předpokladů
*japonský - výběr z dobrých až nejlepších, dlouhá doba praxe, multifunkční mobilita
- manažerská výběrová zkouška, elitní předpoklady, job rotation, rovné příležitosti
profesiogram - popis činnosti a stanovení požadavků pro určitý post
1, popis činnosti
2, popis faktorů - prostředí a podmínky
3, odvození požadavků
- struktura profesiogramu: všeobecná charakteristika práce, předmět, obsah činnosti, nároky na psychiku, fyzické požadavky, požadavky na osobnost
- je nutno respektovat omezení - kapitálové vybavení, personální vybavení (znalosti a dovednosti lidí), kultura prostředí
- zároveň vytváření pracovních podmínek, které vedou jak k rozvoji zaměstnanců, tak k rozvoji firmy
součásti ŘLZ: *plánování LZ - potřeby, cíle, politiky, stav
*tvorba stavu - využití vlastních lidí, nábor, adaptace pracovníků
*výcvik, výchova, rozvoj dovedností
*posuzování a hodnocení výkonu
*mzdové ocenění a odměny
*ochrana při práci, pracovní podmínky a prostředí
*IS - sběr informací, jejich vyhodnocení, DB zaměstnanců
modely ŘLZ: 1, zaměření na nástroje řízení, řízení je racionální rozhodování
2, bere v úvahu existenci několika skupin uvnitř podniku s rozdílnými cíli - vyjednávání, kompromisy
3, integrace sociálního pojetí s ekonomickými cíli
bariéry přenosnosti modelů řízení: *kapitálová síla firmy, existující infrastruktura, technika a technologie
*kvalifikace lidí
*úroveň vzdělanosti a kultura prostředí
úloha manažerů v ŘLZ: *vybírání spolupracovníků
*rozvoj jednotlivců i celého týmu
*hodnocení výsledků práce
*tvorba a udržování tvůrčích pracovních vztahů v týmu
*sběr, zpracování a šíření informací
externí účastníci ŘLZ - státní administrativa, organizace zaměstnavatelů, odborové svazy, jiné nezávislé organizace
úkoly útvaru ŘLZ: *stanovit principy a politiky řízení - výběr pracovníků, motivace, mzdy, výchova a vývoj, sociální výhody
*stanovit interní předpisy v souladu s pracovním právem
*zajistit operativní řízení - příprava pracovních smluv, vyplácení mezd, vedení osobní agendy
*informovat a vyjednávat, poskytovat rady
faktory určující výběr politiky ŘLZ: *strategie firmy a její základní cíle
*technika a technologie používaná ve firmě - výběr a poměr profesí, počty pracovních míst
*komerční cíle a záměry v kultuře prodeje
*finanční situace firmy - výše mezd, sociální výhody, bezpečnost práce
*organizační kultura firmy a hodnotový systém manažerů
sociální mix - určuje spokojenost zaměstnance, stabilitu výkonů a motivaci
- nelze současně působit na všechny prvky sociálního mixu - nutno stanovit priority
- multinacionální firmy tvoří různé sociální mixy podle prostředí, ve kterém působí
*úroveň platů *sociální výhody, vyjednávání s odbory
*řízení zaměstnanosti a kariér *výchova personálu, ohodnocení klasifikace
*sociální klima
- nutno určit priority
modely řízení kariér: *německý - stanovený funkční žebříček, multifunkční mobilita
- vysvědčení, zkušební období, job rotation
*latinský - soutěživost, vysoký výkon, multifunkce, "hráč", společenské chování
- vstup elity bez zkoušek (výsledky z minula, speciální školy…)
*anglo-holandský - pečlivé sledování schopností, kontrola růstu výkonu a schopností
- vstupní odborná zkouška, nejsou elitní předpoklady, delší zkuš. období, interní určení předpokladů
*japonský - výběr z dobrých až nejlepších, dlouhá doba praxe, multifunkční mobilita
- manažerská výběrová zkouška, elitní předpoklady, job rotation, rovné příležitosti
profesiogram - popis činnosti a stanovení požadavků pro určitý post
1, popis činnosti
2, popis faktorů - prostředí a podmínky
3, odvození požadavků
- struktura profesiogramu: všeobecná charakteristika práce, předmět, obsah činnosti, nároky na psychiku, fyzické požadavky, požadavky na osobnost
9, ORGANIZAČNÍ FORMY OBCHODNÍCH FIREM
organizace OF - na základě cílů a strategie účelně uspořádává procesy a zdroje za účelem dlouhodobé prosperity
charakteristické znaky organizace: *smysluplnost, cílová orientace \
*organizační struktura - lidé a technické prostředky - tvrdé prvky řízení
*pravidla průběhu procesů (nákup, personalistika…) /
*organizační kultura - měkký prvek
faktory ovlivňující organizaci OF: *vnější - obecné podnikatelské prostředí, situace v konkrétním odvětví
*vnitřní - zvolená strategie, velikost podniku, používaná technologie, informační systém, kvalifikace personálu aj.
3 klíčové úkoly efektivní organizace: 1, uspořádání procesů a vznik základní organizační struktury
2, obsazení organizačních míst lidmi schopnými pracovat v daných podmínkách
3, koordinace a stimulace jednotlivců i skupin (MOJ, divize …)
typy organizační struktury:
1, jednoduchá - pro malé OF, spojuje úlohy vlastníka a výkonného ředitele, neformální
2, funkcionální - odborní specialisté na jednotlivé funkce, využití dělby práce (nákup, marketing, řízení, finance, řízení lidských zdrojů)
- možnost rozporů mezi jednotlivými úseky (krátkodobé a dlouhodobé cíle) - liniové a štábní útvary
- potřeba větší byrokracie
- motivace vlastníka musí být doplněna stimulací ostatních pracovníků
3, hospodářská střediska - dělba práce nejen podle odbornosti, ale i věcně (geograficky aj.) - divize, provozní střediska, dceřinné společnosti
- nutno zajistit měřitelné vstupy a výstupy jednotlivých HS - společná úhrada nákladů spojených s fungováním firmy
- vzájemné vyúčtování - ve vnitropodnikových cenách
4, maticová - kombinace funkcionální a některé další
- problém dvojího nadřízeného - nebezpečí dominance jednoho z nich
strategické podnikatelské jednotky - zaměření na určitou výrobkově-tržní kombinaci, tedy na konkrétní skupinu zákazníků
- dělba práce nikoli podle věcného hlediska, ale podle segmentů trhu
- specifický okruh konkurentů
- četnější externí vazby než vazby interní (tj. neobchodují mezi sebou)
- formulace strategie nezávisle na jiných SBU
- za plánování, výsledky a kontrolu je zodpovědné vlastní vedení, nikoli vedení korporace
organizace multinacionálních korporací - firmy s provozními jednotkami v zahraničí, na něž může mateřská společnost uplatňovat vliv, se společným know-how
*exportní oddělení a obchodní zastoupení - pokud je ZO činnost doplňkem hlavní aktivity
*zahraniční dceřinné společnosti - přímý styk se zahraničním trhem, využití komparativních výhod
*mezinárodní divize - specializovaná na zahraniční aktivity
*globální organizace - není diference mezi domácími a zahraničními aktivitami
- vícedimenzní maticová struktura, obvykle dělená podle geografických oblastí
organizační kultura - normy a vzory jednání a hodnotové představy, které společně sdílí členové určité skupiny a používají je při generování svého chování
- 5 znaků: *učení
*sdílení
*adaptabilita - mění se v závislosti na změnách okolí
*symboličnost - hodnoty se navenek projevují v symbolech
*vrstevnatost - od vnějších projevů po vnitřní pocity (symboly, hrdinové, rituály, hodnoty)
organizační design - 4 faktory ovlivňující organizační kulturu firmy:
*rozpětí moci - míra, ve které jsou méně mocní členové ochotni akceptovat nerovnoměrné rozložení moci a vlivu
*míra individualismu - do jaké míry se lidé učí jednat jako nezávislí jedinci nebo jako členové skupiny
*míra maskulinity - preferování hrdinství, úspěchu, výkonnosti před mezilidskými vztahy, konsensuálností a kvalitou života
*míra vyhýbání se nejistotě
rozpětí řízení - počet pracovníků či organizačních jednotek bezprostředně podřízených jednomu vedoucímu
- špičatá (složitá vertikální komunikace, mnoho úrovní) nebo plochá (přetížení vedoucího) pyramida
- optimální počet podřízených - neexistuje universální definice, ale podle Graicunase cca 5-7 podřízených
- mnohofaktorová analýza - podle bodového ohodnocení sedmi faktorů určuje optimální počet podřízených (od 4 do 11)
charakteristické znaky organizace: *smysluplnost, cílová orientace \
*organizační struktura - lidé a technické prostředky - tvrdé prvky řízení
*pravidla průběhu procesů (nákup, personalistika…) /
*organizační kultura - měkký prvek
faktory ovlivňující organizaci OF: *vnější - obecné podnikatelské prostředí, situace v konkrétním odvětví
*vnitřní - zvolená strategie, velikost podniku, používaná technologie, informační systém, kvalifikace personálu aj.
3 klíčové úkoly efektivní organizace: 1, uspořádání procesů a vznik základní organizační struktury
2, obsazení organizačních míst lidmi schopnými pracovat v daných podmínkách
3, koordinace a stimulace jednotlivců i skupin (MOJ, divize …)
typy organizační struktury:
1, jednoduchá - pro malé OF, spojuje úlohy vlastníka a výkonného ředitele, neformální
2, funkcionální - odborní specialisté na jednotlivé funkce, využití dělby práce (nákup, marketing, řízení, finance, řízení lidských zdrojů)
- možnost rozporů mezi jednotlivými úseky (krátkodobé a dlouhodobé cíle) - liniové a štábní útvary
- potřeba větší byrokracie
- motivace vlastníka musí být doplněna stimulací ostatních pracovníků
3, hospodářská střediska - dělba práce nejen podle odbornosti, ale i věcně (geograficky aj.) - divize, provozní střediska, dceřinné společnosti
- nutno zajistit měřitelné vstupy a výstupy jednotlivých HS - společná úhrada nákladů spojených s fungováním firmy
- vzájemné vyúčtování - ve vnitropodnikových cenách
4, maticová - kombinace funkcionální a některé další
- problém dvojího nadřízeného - nebezpečí dominance jednoho z nich
strategické podnikatelské jednotky - zaměření na určitou výrobkově-tržní kombinaci, tedy na konkrétní skupinu zákazníků
- dělba práce nikoli podle věcného hlediska, ale podle segmentů trhu
- specifický okruh konkurentů
- četnější externí vazby než vazby interní (tj. neobchodují mezi sebou)
- formulace strategie nezávisle na jiných SBU
- za plánování, výsledky a kontrolu je zodpovědné vlastní vedení, nikoli vedení korporace
organizace multinacionálních korporací - firmy s provozními jednotkami v zahraničí, na něž může mateřská společnost uplatňovat vliv, se společným know-how
*exportní oddělení a obchodní zastoupení - pokud je ZO činnost doplňkem hlavní aktivity
*zahraniční dceřinné společnosti - přímý styk se zahraničním trhem, využití komparativních výhod
*mezinárodní divize - specializovaná na zahraniční aktivity
*globální organizace - není diference mezi domácími a zahraničními aktivitami
- vícedimenzní maticová struktura, obvykle dělená podle geografických oblastí
organizační kultura - normy a vzory jednání a hodnotové představy, které společně sdílí členové určité skupiny a používají je při generování svého chování
- 5 znaků: *učení
*sdílení
*adaptabilita - mění se v závislosti na změnách okolí
*symboličnost - hodnoty se navenek projevují v symbolech
*vrstevnatost - od vnějších projevů po vnitřní pocity (symboly, hrdinové, rituály, hodnoty)
organizační design - 4 faktory ovlivňující organizační kulturu firmy:
*rozpětí moci - míra, ve které jsou méně mocní členové ochotni akceptovat nerovnoměrné rozložení moci a vlivu
*míra individualismu - do jaké míry se lidé učí jednat jako nezávislí jedinci nebo jako členové skupiny
*míra maskulinity - preferování hrdinství, úspěchu, výkonnosti před mezilidskými vztahy, konsensuálností a kvalitou života
*míra vyhýbání se nejistotě
rozpětí řízení - počet pracovníků či organizačních jednotek bezprostředně podřízených jednomu vedoucímu
- špičatá (složitá vertikální komunikace, mnoho úrovní) nebo plochá (přetížení vedoucího) pyramida
- optimální počet podřízených - neexistuje universální definice, ale podle Graicunase cca 5-7 podřízených
- mnohofaktorová analýza - podle bodového ohodnocení sedmi faktorů určuje optimální počet podřízených (od 4 do 11)
8, ROZHODOVACÍ PROCES – METODY, PRAVIDLA
rozhodování - volba mezi alternativami, děje se prostřednictvím rozhodovacího procesu, výsledkem je rozhodnutí
předpoklady rozhodovacího procesu: *informační základna – soubor nezbyně nutných, základních, postačujících údajů
*subjekt rozhodování *objekt řízení
*znalost cíle – varianty, alternativy *znalost prostředků - informace
*stanovení cest – algoritmus rozhodování *soustava kritérií
úrovně rozhodovacích procesů – strategické, taktické, operativní
typy rozhodování: *podle jistoty v informacích - za jistoty, nejistoty nebo neurčitosti
*podle použitých informací - objektivní nebo subjektivní
*podle formalizace - empiricko-intuitivní nebo exaktní
*podle postupu - neprogramové nebo programové (u rutinních rozhodnutí)
*podle subjektu - individuální nebo kolektivní
*podle úrovně - operativně-taktické nebo koncepčně-strategické
principy rozhodování: *optimalizace neboli maximalizace užitku
*uspokojení – první „dostatečně dobrá“ alternativa
rozhodovací proces: 1, získání informací o variantách, cílech a kritériích
2, příprava rozhodnutí
3, uplatnění metod rozhodování a vybrání správné varianty
- kritéria: *maximin (nejlepší s nejhorších možných výsledků)
*maximax (největší maximum)
*Laplaceovo (varianta s největší střední hodnotou užitku)
*Savageovo (minimalizace ztrát)
metody rozhodování: *empiricko-intuitivní
*situační metoda - oddělené týmy samostatně hledají řešení, které potom vzájemně porovnávají
*programově-heuristické - rozhodovací analýza
- větvené rozhodování
- rozhodovací tabulky
- rozhodovací sítě
*řešící složité rozhodovací problémy – systémy na podporu rozhodování
- expertní systémy
*operační analýza - lineární programování
- síťová analýza
předpoklady rozhodovacího procesu: *informační základna – soubor nezbyně nutných, základních, postačujících údajů
*subjekt rozhodování *objekt řízení
*znalost cíle – varianty, alternativy *znalost prostředků - informace
*stanovení cest – algoritmus rozhodování *soustava kritérií
úrovně rozhodovacích procesů – strategické, taktické, operativní
typy rozhodování: *podle jistoty v informacích - za jistoty, nejistoty nebo neurčitosti
*podle použitých informací - objektivní nebo subjektivní
*podle formalizace - empiricko-intuitivní nebo exaktní
*podle postupu - neprogramové nebo programové (u rutinních rozhodnutí)
*podle subjektu - individuální nebo kolektivní
*podle úrovně - operativně-taktické nebo koncepčně-strategické
principy rozhodování: *optimalizace neboli maximalizace užitku
*uspokojení – první „dostatečně dobrá“ alternativa
rozhodovací proces: 1, získání informací o variantách, cílech a kritériích
2, příprava rozhodnutí
3, uplatnění metod rozhodování a vybrání správné varianty
- kritéria: *maximin (nejlepší s nejhorších možných výsledků)
*maximax (největší maximum)
*Laplaceovo (varianta s největší střední hodnotou užitku)
*Savageovo (minimalizace ztrát)
metody rozhodování: *empiricko-intuitivní
*situační metoda - oddělené týmy samostatně hledají řešení, které potom vzájemně porovnávají
*programově-heuristické - rozhodovací analýza
- větvené rozhodování
- rozhodovací tabulky
- rozhodovací sítě
*řešící složité rozhodovací problémy – systémy na podporu rozhodování
- expertní systémy
*operační analýza - lineární programování
- síťová analýza
7, STRATEGICKÉ CÍLE OBCHODNÍ FIRMY, E-STRATEGIE
strategie - nauka o bytí v budoucnosti
strat. plánování - aktivní formulace programu cílů a nástrojů jejich realizace a promyšlené aktivní ovlivňování svého okolí
- odlišnosti od všeobecného plánování: *časový horizont - dlouhodobý (v současnosti 2-5 let)
*koncentrace na úzký okruh vybraných činností
*časově a logicky uspořádaná série rozhodnutí určitého typu
*systémovost na všech úrovních, sladěnost všech operací se zvolenou strategií
- určuje jasnou koncepci organizace, pomáhá přizpůsobovat se změnám
úrovně strat. plánování: 1, strategie korporace - určuje v jakém oboru podnikat, jak mají být alokovány zdroje
2, strategie sam. podnikatelské jednotky - realizace cílů v rámci stanovených mantinelů
- v rámci SPJ lze opět rozlišit 3 úrovně strategie - strat. rozhodování, zavádění do činnosti, operativa a realizace
3, strategie funkční - pro jednotlivé oblasti (finance, prodej, marketing, personalistika aj.)
formulace strategie: 1,filozofie - srozumitelný, jasný a etický základ smyslu firmy, nástroj pro formulaci strategických cílů, postojů k okolí
- různé zájmové skupiny: vlastníci, manažeři, zákazníci, zaměstnanci, konkurenti, dodavatelé, vláda, odbory aj.)
2, vize - součást filozofie, vůdčí myšlenka předbíhající dobu, stěžejní myšlenka vymezující budoucí vývoj firmy
3, mise - předmět činnosti, zpravidla vymezení okruhu výrobků a služeb
etické strategie v managementu - určení podílu na rozhodování ve firmě, podílu na moci, na výsledcích, vliv na personální a mzdovou politiku
*E-strategie akcionářů - snaha o maximální důraz na zájmy akcionářů
*omezující E-strategie - maximalizace zájmů úzké skupiny (akcionářů, zákazníků, zaměstnanců)
*neomezující E-strategie - maximalizace zájmů všech členů dané skupiny
*sociálně-harmonická strategie - maximalizace soc. souladu
*odírající E-strategie - prosazování nekvality, neboť jenom tak lze zvýšit úroveň akcionářů, kteří jsou v úzkých
*personální E-strategie - maximalizace podmínek pro rozvoj jednotlivých členů korporace
- dvě teorie - teorie Z, koncept 7S
koncept 7S - srovnání jap. a USA řízení podniku pomocí 7 znaků: *tvrdá S - structure, strategy, systems
*měkká S - style, skills, staffing, superordinate goals
- USA přístup zachází efektivně s tvrdými S, japonský přístu zachází efektivně se všemi sedmi S
- podstatou fungování není dokonalost jednotlivých komponentů, ale jejich vzájemná konzistence a podpora
- neexistuje universální řešení, vše nutno modifikovat podle konkrétní situace
- znaky jap. managementu - neukvapenost, zvládání nejistoty, diplomatický přístup ke kritice, min. rozdíl nadřízený-podřízený
teorie Z - srovnání typických USA a jap. podniků:
Typ J Typ A Typ Z - optimální
*celoživotní zaměstnání *krátkodobé zaměstnání *zvýšení pozornosti vůči osobě zaměstnance
*málo časté hodnocení *časté hodnocení *jisté zaměstnání i za hospodářské krize
*častá změna pozice - rotace *specializovaná kariéra *pomalé povyšování, delší horizont pro hodnocení
*implicitní mechanismy řízení a kontroly *explicitní mechanismy řízení a kontroly *častější rotace mezi funkcemi, nižší specializace
*kol. rozhodování a zodpovědnost *ind. rozhodování a zodpovědnost *omezení využití formálních systémů řízení a kontroly
*spol. perspektiva lidí a podniku *perspektiva lidí se liší od podnikové *participace na rozhodování, ale vyšší individuální odpovědnost v rámci kolektivního rozhodnutí
- typ Z - nový systém řízení nespočívá pouze v pers. opatřeních, ale také v jejich propojenosti s filosofií firmy
teorie S-křivek - R. Foster zformuloval teorii 50ti letého cyklu a S-křivek (útočníci a slepí) - v období zrání a stagnace nelze dosáhnout zvýšení výkonů při sebevětších investicích a je nutno zformulovat novou strategii
tvorba strategií - nejprve nutno zmapovat okolí, zanalyzovat konkurenci a odhalit prostor pro budoucí aktivitu, analýza silných a slabých stránek
- zdůraznění významu spolupráce jednotlivých jednotek v rámci korporace oproti izolované činnosti
strategický mix - volba úrovně podnikání, diverzifikace a specializace, stadium vývoje okolí a obchodní firmy
- umístění prodejny, forma prodeje, sortiment, doplňkové služby, metody prodeje, cenová taktika aj.
etapy formulace strategií: 1, situační analýza - filozofie, vize, mise, vymezení vlastnických vztahů, výběr E-strategie, volba strategického mixu
2, cíle - tržby a trhy, zisky, úroveň uspokojení zákazníků, vybudování image firmy
- nutná kapitálová vybavenost a know-how
3, identifikace zákazníků - rozsah trhu, segmenty, násobitel segmentů (diverzifikace do různých segmentů - viz Baťa)
4, vrcholová strategie - kontrolovatelné aktivity , nekontrolovatelné faktory (právní omezení, spotřební zvyklosti, konkurence aj.)
5, specifické aktivity - stanovení priorit rozvoje, přečerpávání zdrojů, reakce na okolí a konkurenci (Porterova analýza)
6, kontrola - vyhodnocení, úprava - Rumeltova kritéria
7, zpětná vazba
portfoliová metoda formulace strategie (BCG matice) - metoda rozdělení podnikatelských jednotek firmy do skupin pro formulování strategií
- pomáhá při rozhodování o pohybu finančních prostředků v korporaci, přečerpávání prostředků v rámci firmy - vnitropodnikové úvěrování
- problém neochoty pytlů peněz poskytovat svoje prostředky - vede ke zkreslování hospodářských výsledků
- využití na vrcholové úrovni strategie (centrály nadnárodních firem)
management by objectives - řízení prostřednictvím tvorby cílů - cíle organizace jsou zajišťovány plněním pracovních cílů zaměstnanců
- možnost spolupracovat na tvorbě strategie pro každého zaměstnance
- postup MBO - vypracování programu, stanovení cílů top manažerů, stanovení individuálních cílů, stanovení míry participace, zajištění autonomie při plnění plánu, hodnocení dosažených výkonů
- význam MBO - zvýšení efektivnosti lze dosáhnout splněním cílů a následným stanovením cílů obtížnějších, pravidelná zpětná vazba zvyšuje výkon, participace také zvyšuje výkon a zodpovědnost
Porterova analýza - pro stanovení strategie na úrovni pod. jednotek
- zhodnocení 5 sil ovládajících konkurenci v odvětví a návrh opatření, jak se těmto silám přizpůsobit, či se jim bránit
*hrozba nově vstupujících na trh (atraktivita trhu) *obchodní síla dodavatelů při určování cen
*obchodní síla zákazníků, možnost jejich volby mezi firmami *hrozba substituce související s nižšími cenami *pozice mezi ostatními konkurenty - při silné pozici lze setrvat na trhu i při problematické rentabilitě
- čím jsou síly v odvětví větší, tím menší je atraktivnost trhu pro nově vstupující
- 6 bariér vstupu na trh: *investiční náročnost *nákladové znevýhodnění nové firmy
*diferenciace výrobků a služeb, loajalita zákazníků *přístup do distribuční sítě
*kapitálová náročnost - nutnost podnikat ve velkém *vládní politika
- kritika - při soustředění na 5 sil je možno přehlédnout či podcenit jiné vnější vlivy (ekologie, ochrana spotřebitele)
SWOT analýza - zhodnocení interní situace firmy a externích faktorů
synergický efekt spojení prodeje zboží a doplňkové služby - firma by měla poskytovat z mnoha možných služeb ty nejefektivnější a ty pro co nejvíc zákazníků
modely řízení - formy konkrétní realizace stanovených cílů
- bariéry přenosu mezi regiony - existující infrastruktura, úroveň techniky a technologie, kvalifikace lidí, celková kultura, zvyky, životní úroveň
strat. plánování - aktivní formulace programu cílů a nástrojů jejich realizace a promyšlené aktivní ovlivňování svého okolí
- odlišnosti od všeobecného plánování: *časový horizont - dlouhodobý (v současnosti 2-5 let)
*koncentrace na úzký okruh vybraných činností
*časově a logicky uspořádaná série rozhodnutí určitého typu
*systémovost na všech úrovních, sladěnost všech operací se zvolenou strategií
- určuje jasnou koncepci organizace, pomáhá přizpůsobovat se změnám
úrovně strat. plánování: 1, strategie korporace - určuje v jakém oboru podnikat, jak mají být alokovány zdroje
2, strategie sam. podnikatelské jednotky - realizace cílů v rámci stanovených mantinelů
- v rámci SPJ lze opět rozlišit 3 úrovně strategie - strat. rozhodování, zavádění do činnosti, operativa a realizace
3, strategie funkční - pro jednotlivé oblasti (finance, prodej, marketing, personalistika aj.)
formulace strategie: 1,filozofie - srozumitelný, jasný a etický základ smyslu firmy, nástroj pro formulaci strategických cílů, postojů k okolí
- různé zájmové skupiny: vlastníci, manažeři, zákazníci, zaměstnanci, konkurenti, dodavatelé, vláda, odbory aj.)
2, vize - součást filozofie, vůdčí myšlenka předbíhající dobu, stěžejní myšlenka vymezující budoucí vývoj firmy
3, mise - předmět činnosti, zpravidla vymezení okruhu výrobků a služeb
etické strategie v managementu - určení podílu na rozhodování ve firmě, podílu na moci, na výsledcích, vliv na personální a mzdovou politiku
*E-strategie akcionářů - snaha o maximální důraz na zájmy akcionářů
*omezující E-strategie - maximalizace zájmů úzké skupiny (akcionářů, zákazníků, zaměstnanců)
*neomezující E-strategie - maximalizace zájmů všech členů dané skupiny
*sociálně-harmonická strategie - maximalizace soc. souladu
*odírající E-strategie - prosazování nekvality, neboť jenom tak lze zvýšit úroveň akcionářů, kteří jsou v úzkých
*personální E-strategie - maximalizace podmínek pro rozvoj jednotlivých členů korporace
- dvě teorie - teorie Z, koncept 7S
koncept 7S - srovnání jap. a USA řízení podniku pomocí 7 znaků: *tvrdá S - structure, strategy, systems
*měkká S - style, skills, staffing, superordinate goals
- USA přístup zachází efektivně s tvrdými S, japonský přístu zachází efektivně se všemi sedmi S
- podstatou fungování není dokonalost jednotlivých komponentů, ale jejich vzájemná konzistence a podpora
- neexistuje universální řešení, vše nutno modifikovat podle konkrétní situace
- znaky jap. managementu - neukvapenost, zvládání nejistoty, diplomatický přístup ke kritice, min. rozdíl nadřízený-podřízený
teorie Z - srovnání typických USA a jap. podniků:
Typ J Typ A Typ Z - optimální
*celoživotní zaměstnání *krátkodobé zaměstnání *zvýšení pozornosti vůči osobě zaměstnance
*málo časté hodnocení *časté hodnocení *jisté zaměstnání i za hospodářské krize
*častá změna pozice - rotace *specializovaná kariéra *pomalé povyšování, delší horizont pro hodnocení
*implicitní mechanismy řízení a kontroly *explicitní mechanismy řízení a kontroly *častější rotace mezi funkcemi, nižší specializace
*kol. rozhodování a zodpovědnost *ind. rozhodování a zodpovědnost *omezení využití formálních systémů řízení a kontroly
*spol. perspektiva lidí a podniku *perspektiva lidí se liší od podnikové *participace na rozhodování, ale vyšší individuální odpovědnost v rámci kolektivního rozhodnutí
- typ Z - nový systém řízení nespočívá pouze v pers. opatřeních, ale také v jejich propojenosti s filosofií firmy
teorie S-křivek - R. Foster zformuloval teorii 50ti letého cyklu a S-křivek (útočníci a slepí) - v období zrání a stagnace nelze dosáhnout zvýšení výkonů při sebevětších investicích a je nutno zformulovat novou strategii
tvorba strategií - nejprve nutno zmapovat okolí, zanalyzovat konkurenci a odhalit prostor pro budoucí aktivitu, analýza silných a slabých stránek
- zdůraznění významu spolupráce jednotlivých jednotek v rámci korporace oproti izolované činnosti
strategický mix - volba úrovně podnikání, diverzifikace a specializace, stadium vývoje okolí a obchodní firmy
- umístění prodejny, forma prodeje, sortiment, doplňkové služby, metody prodeje, cenová taktika aj.
etapy formulace strategií: 1, situační analýza - filozofie, vize, mise, vymezení vlastnických vztahů, výběr E-strategie, volba strategického mixu
2, cíle - tržby a trhy, zisky, úroveň uspokojení zákazníků, vybudování image firmy
- nutná kapitálová vybavenost a know-how
3, identifikace zákazníků - rozsah trhu, segmenty, násobitel segmentů (diverzifikace do různých segmentů - viz Baťa)
4, vrcholová strategie - kontrolovatelné aktivity , nekontrolovatelné faktory (právní omezení, spotřební zvyklosti, konkurence aj.)
5, specifické aktivity - stanovení priorit rozvoje, přečerpávání zdrojů, reakce na okolí a konkurenci (Porterova analýza)
6, kontrola - vyhodnocení, úprava - Rumeltova kritéria
7, zpětná vazba
portfoliová metoda formulace strategie (BCG matice) - metoda rozdělení podnikatelských jednotek firmy do skupin pro formulování strategií
- pomáhá při rozhodování o pohybu finančních prostředků v korporaci, přečerpávání prostředků v rámci firmy - vnitropodnikové úvěrování
- problém neochoty pytlů peněz poskytovat svoje prostředky - vede ke zkreslování hospodářských výsledků
- využití na vrcholové úrovni strategie (centrály nadnárodních firem)
management by objectives - řízení prostřednictvím tvorby cílů - cíle organizace jsou zajišťovány plněním pracovních cílů zaměstnanců
- možnost spolupracovat na tvorbě strategie pro každého zaměstnance
- postup MBO - vypracování programu, stanovení cílů top manažerů, stanovení individuálních cílů, stanovení míry participace, zajištění autonomie při plnění plánu, hodnocení dosažených výkonů
- význam MBO - zvýšení efektivnosti lze dosáhnout splněním cílů a následným stanovením cílů obtížnějších, pravidelná zpětná vazba zvyšuje výkon, participace také zvyšuje výkon a zodpovědnost
Porterova analýza - pro stanovení strategie na úrovni pod. jednotek
- zhodnocení 5 sil ovládajících konkurenci v odvětví a návrh opatření, jak se těmto silám přizpůsobit, či se jim bránit
*hrozba nově vstupujících na trh (atraktivita trhu) *obchodní síla dodavatelů při určování cen
*obchodní síla zákazníků, možnost jejich volby mezi firmami *hrozba substituce související s nižšími cenami *pozice mezi ostatními konkurenty - při silné pozici lze setrvat na trhu i při problematické rentabilitě
- čím jsou síly v odvětví větší, tím menší je atraktivnost trhu pro nově vstupující
- 6 bariér vstupu na trh: *investiční náročnost *nákladové znevýhodnění nové firmy
*diferenciace výrobků a služeb, loajalita zákazníků *přístup do distribuční sítě
*kapitálová náročnost - nutnost podnikat ve velkém *vládní politika
- kritika - při soustředění na 5 sil je možno přehlédnout či podcenit jiné vnější vlivy (ekologie, ochrana spotřebitele)
SWOT analýza - zhodnocení interní situace firmy a externích faktorů
synergický efekt spojení prodeje zboží a doplňkové služby - firma by měla poskytovat z mnoha možných služeb ty nejefektivnější a ty pro co nejvíc zákazníků
modely řízení - formy konkrétní realizace stanovených cílů
- bariéry přenosu mezi regiony - existující infrastruktura, úroveň techniky a technologie, kvalifikace lidí, celková kultura, zvyky, životní úroveň
6, NÁKUPNÍ CENTRA
vývoj nákupních center v USA - od počátku století, výstavba na předměstích, výraznější nástup po 2. světové válce v 50. letech (Seattle, Detroit, Minneapolis aj.)
- dnes cca 40 tisíc
- zákaznické magnety - většinou obchodní domy
- nové mega mally (Edmonton, Bloomington) - nad 150 000 m2 - stále větší propojení obchodu, služeb, pohostinství a zábavy
- potenciál výstavby je již malý díky velké konkurenci v této oblasti
dělení: *regional shopping center - 37-200 tisíc m2, 2 obchodní domy, až 150 specializovaných obchodů
- pro 100 tisíc a více obyvatel - dostupnost 30 minut jízdy autem
*community shopping center - 10-37 tisíc m2, obsluha 20-100 tisíc obyvatel, dostupnost do 20 minut jízdy autem
- supermarket a dalších cca 20 obchodních jednotek
*power center - 20-40 tisíc m2, zajímavá sortimentní specializace - základem je jedna mamutí prodejna
- v centrech menších spádových obvodů
*factory outlet center - regionální centra za městem okolo 40 tisíc m2 - diskontně zaměřené prodejny výrobních podniků
- sezónní výprodeje, zbytky nevyprodaných sérií - slevy kolem 20 %
regionální nákupní centra v Evropě - zpoždění za USA o 10 let
- vzory velkých nákupních center - Palais Royal (1784), pařížské obchodní domy
- 60. léta - první etapa výstavby na zelené louce (Frankfurt, Stackholm, Kodaň, Helsinky)
- 70. léta - výstavba v intravilánech měst, vazba na veřejnou dopravu a vysokokapacitní komunikace, vícepodlažní objekty, nákup jako zážitek, etážová parkoviště - Regensburg, Vídeň
- 80. a 90. léta - stálý nárůst počtu, zároveň modernizace stávajících center
řízení nákupních center - spojení tří druhů subjektů - investoři a majitelé, management centra, jednotliví nájemci
- nájemní smlouva - předmět pronájmu a povinný sortiment, doba nájmu, nájemné, domovní řád, úkoly sdružení nájemců aj.
- 3 složky poplatků - samotné nájemné, služby, společná reklama
- vhodná a vyvážená sortimentní struktura
- zainteresovanost nájemců na výsledcích celého centra - společná marketingová a propagační strategie
- nutnost vybudování bezpečné a přátelské atmosféry
- dnes cca 40 tisíc
- zákaznické magnety - většinou obchodní domy
- nové mega mally (Edmonton, Bloomington) - nad 150 000 m2 - stále větší propojení obchodu, služeb, pohostinství a zábavy
- potenciál výstavby je již malý díky velké konkurenci v této oblasti
dělení: *regional shopping center - 37-200 tisíc m2, 2 obchodní domy, až 150 specializovaných obchodů
- pro 100 tisíc a více obyvatel - dostupnost 30 minut jízdy autem
*community shopping center - 10-37 tisíc m2, obsluha 20-100 tisíc obyvatel, dostupnost do 20 minut jízdy autem
- supermarket a dalších cca 20 obchodních jednotek
*power center - 20-40 tisíc m2, zajímavá sortimentní specializace - základem je jedna mamutí prodejna
- v centrech menších spádových obvodů
*factory outlet center - regionální centra za městem okolo 40 tisíc m2 - diskontně zaměřené prodejny výrobních podniků
- sezónní výprodeje, zbytky nevyprodaných sérií - slevy kolem 20 %
regionální nákupní centra v Evropě - zpoždění za USA o 10 let
- vzory velkých nákupních center - Palais Royal (1784), pařížské obchodní domy
- 60. léta - první etapa výstavby na zelené louce (Frankfurt, Stackholm, Kodaň, Helsinky)
- 70. léta - výstavba v intravilánech měst, vazba na veřejnou dopravu a vysokokapacitní komunikace, vícepodlažní objekty, nákup jako zážitek, etážová parkoviště - Regensburg, Vídeň
- 80. a 90. léta - stálý nárůst počtu, zároveň modernizace stávajících center
řízení nákupních center - spojení tří druhů subjektů - investoři a majitelé, management centra, jednotliví nájemci
- nájemní smlouva - předmět pronájmu a povinný sortiment, doba nájmu, nájemné, domovní řád, úkoly sdružení nájemců aj.
- 3 složky poplatků - samotné nájemné, služby, společná reklama
- vhodná a vyvážená sortimentní struktura
- zainteresovanost nájemců na výsledcích celého centra - společná marketingová a propagační strategie
- nutnost vybudování bezpečné a přátelské atmosféry
5, OBCHODNÍ STRUKTURY NA ČESKÉM TRHU
po roce 1990 - snaha o rozbití státního monopolu na obchod, představy o vstupu západního kapitálu ve formě joint ventures
- vstup nových podnikatelských subjektů do ekonomiky, privatizace státního majetku, vydávání statisíců ŽL, restituce majetku
malá privatizace - cca 10 000 provozoven obchodu, cca 2 000 pohostinských provozoven
velká privatizace - od roku 1991, týkala se cca 5 000 obchodních firem (většinou větších)
transformace družstev - podle nového obchodního zákoníku
- před rokem 1990 cca 20 % MO prodeje
- redukce činností, racionalizace, nové podnikatelské aktivity
obchodní struktury po privatizaci:
*maloobchodní prodej - vzrůst běžných cen o 150 %, pokles ve srovnatelných cenách na 83 %
- na jednoho obyvatele připadá obrat asi 50 000 Kč - 30-40 % vyspělých států
- podíl nestátních podniků 95 %
*počet obchodních jednotek - klesá, ale podíl obyvatel na obchodní jednotku je nesrovnatelný s vyspělými zeměmi
*prodejní plocha - vyspělé země cca 1 000 m2 na tisíc obyvatel, v Česku cca 500 m2
*počet obchodních subjektů - celkem necelých 500 tisíc obchodních firem, z toho cca 400 tisíc fyzických osob
- počátek koncentrace, ale ta je v porovnání se západními zeměmi stále nízká
výsledky privatizace - nárůst podnikavosti a soukromé iniciativy, atomizace obchodu spojená s nedostatkem kapitálu, vznik prodejen s novým sortimentem, rozmach ambulantního prodeje, nárůst počtu pracovníků v obchodě
vývojové tendence v obchodě:
*nové spotřební zvyklosti - snížení spotřeby potravin, růst úlohy ekologických faktorů, růst diferenciace v kvalitě nakupovaného zboží
*růst MO prodeje spolu se strukturními změnami, nárůst prodeje zahraničního zboží
*vývoj podnikatelských subjektů - růst významu velkých firem, vstup zahraničních subjektů, integrace, méně malých subjektů, zvýšení odbornosti prodeje
*vývoj provozních jednotek - velké provozní jednotky, výstavba nákupních center, nárůst podílu samoobsluhy
nové trendy - přírůstky velkých obchodních jednotek (hypermarkety, supermarkety, odborné velkoprodejny), růst podílu diskontních prodejen
- vstup nových podnikatelských subjektů do ekonomiky, privatizace státního majetku, vydávání statisíců ŽL, restituce majetku
malá privatizace - cca 10 000 provozoven obchodu, cca 2 000 pohostinských provozoven
velká privatizace - od roku 1991, týkala se cca 5 000 obchodních firem (většinou větších)
transformace družstev - podle nového obchodního zákoníku
- před rokem 1990 cca 20 % MO prodeje
- redukce činností, racionalizace, nové podnikatelské aktivity
obchodní struktury po privatizaci:
*maloobchodní prodej - vzrůst běžných cen o 150 %, pokles ve srovnatelných cenách na 83 %
- na jednoho obyvatele připadá obrat asi 50 000 Kč - 30-40 % vyspělých států
- podíl nestátních podniků 95 %
*počet obchodních jednotek - klesá, ale podíl obyvatel na obchodní jednotku je nesrovnatelný s vyspělými zeměmi
*prodejní plocha - vyspělé země cca 1 000 m2 na tisíc obyvatel, v Česku cca 500 m2
*počet obchodních subjektů - celkem necelých 500 tisíc obchodních firem, z toho cca 400 tisíc fyzických osob
- počátek koncentrace, ale ta je v porovnání se západními zeměmi stále nízká
výsledky privatizace - nárůst podnikavosti a soukromé iniciativy, atomizace obchodu spojená s nedostatkem kapitálu, vznik prodejen s novým sortimentem, rozmach ambulantního prodeje, nárůst počtu pracovníků v obchodě
vývojové tendence v obchodě:
*nové spotřební zvyklosti - snížení spotřeby potravin, růst úlohy ekologických faktorů, růst diferenciace v kvalitě nakupovaného zboží
*růst MO prodeje spolu se strukturními změnami, nárůst prodeje zahraničního zboží
*vývoj podnikatelských subjektů - růst významu velkých firem, vstup zahraničních subjektů, integrace, méně malých subjektů, zvýšení odbornosti prodeje
*vývoj provozních jednotek - velké provozní jednotky, výstavba nákupních center, nárůst podílu samoobsluhy
nové trendy - přírůstky velkých obchodních jednotek (hypermarkety, supermarkety, odborné velkoprodejny), růst podílu diskontních prodejen
4, ŘEŠENÍ MALOOBCHODNÍ SÍTĚ, FAKTORY LOKALIZACE
rovnoměrnost rozmístění - rovnováha mezi potenciálem koupěschopné poptávky a kapacitami MO sítě
koncentrace MO jednotek - lokalizace prodejní jednotky do spádových center
princip hierarchie - vychází z frekvence uspokojování potřeb zbožím denní, časté a občasné poptávky
- s rostoucí frekvencí poptávky se zmenšuje zájmová oblast a tvoří se tak hierarchie v lokalizaci jednotek v rámci osídlení
obchodní vybavenost - soubor MO jednotek v sídelních útvarech
*základní okrsková vybavenost - obsluha obytného okrsku zbožím denní a časté poptávky
- v centrech okrsků, případně poblíž zastávek MHD nebo u hlavních pěších tahů
- plnosortimentní prodejny potravin se samoobsluhou, smíšené prodejny, lahůdky, ovoce-zelenina, masna, drogerie
*centrální vybavenost - nejvyšší stupeň obchodní vybavenosti měst - v komplexu s kulturními a stravovacími zařízeními
- bohatá síť specializovaných jednotek i univerzálních velkoprodejen, nepotravinářské jednotky (OD)
*sekundární (obvodová) vybavenost - ve velkých městech, jeden obvod od cca 20 000 obyvatel
- supermarket, specializované potravinářské obchody, někdy hypermarket - návaznost na MHD
*čtvrťová (sektorová) vybavenost - ve velkoměstech, pro území několika desítek tisíc obyvatel
- velkokapacitní jednotky - hypermarkety, OD, odborné velkoprodejny, nákupní centra
*vybavenost venkova - vesměs jednostupňová, projevuje se záporný nákupní spád
- smíšené prodejny s omezenou hloubkou sortimentu
lokalizace MO jednotek v sídelních útvarech:
*samostatné umístění
*skupinové umístění - monosortimentní nebo polysortimentní skupina obchodních jednotek
- obchodní ulice s provozovnami v neobchodních objektech nebo specializované objekty (OD, velkoprodejny, nákupní centra)
koncentrace MO jednotek - lokalizace prodejní jednotky do spádových center
princip hierarchie - vychází z frekvence uspokojování potřeb zbožím denní, časté a občasné poptávky
- s rostoucí frekvencí poptávky se zmenšuje zájmová oblast a tvoří se tak hierarchie v lokalizaci jednotek v rámci osídlení
obchodní vybavenost - soubor MO jednotek v sídelních útvarech
*základní okrsková vybavenost - obsluha obytného okrsku zbožím denní a časté poptávky
- v centrech okrsků, případně poblíž zastávek MHD nebo u hlavních pěších tahů
- plnosortimentní prodejny potravin se samoobsluhou, smíšené prodejny, lahůdky, ovoce-zelenina, masna, drogerie
*centrální vybavenost - nejvyšší stupeň obchodní vybavenosti měst - v komplexu s kulturními a stravovacími zařízeními
- bohatá síť specializovaných jednotek i univerzálních velkoprodejen, nepotravinářské jednotky (OD)
*sekundární (obvodová) vybavenost - ve velkých městech, jeden obvod od cca 20 000 obyvatel
- supermarket, specializované potravinářské obchody, někdy hypermarket - návaznost na MHD
*čtvrťová (sektorová) vybavenost - ve velkoměstech, pro území několika desítek tisíc obyvatel
- velkokapacitní jednotky - hypermarkety, OD, odborné velkoprodejny, nákupní centra
*vybavenost venkova - vesměs jednostupňová, projevuje se záporný nákupní spád
- smíšené prodejny s omezenou hloubkou sortimentu
lokalizace MO jednotek v sídelních útvarech:
*samostatné umístění
*skupinové umístění - monosortimentní nebo polysortimentní skupina obchodních jednotek
- obchodní ulice s provozovnami v neobchodních objektech nebo specializované objekty (OD, velkoprodejny, nákupní centra)
3, KONCENTRACE, KOOPERACE A INTEGRACE OBCHODNÍCH FIREM
koncentrace OF - vznik stále větších obchodních firem
vysoce integrované firmy - společnosti obchodních domů, filiálkové společnosti, zásilkové obchodní domy, spotřební družstva
- vlastní MO síť, VO sklady, doprava, často i vlastní výroba
- znaky - centrální management, využití výpočetní techniky, centrální nákup a skladování, společný marketing, centrální řízení cen, vlastní značky
obchodní kooperace - sdružení malých společností za účelem získání výhod velkých integrovaných firem –› racionalizace nákupu a prodeje
*vertikální - sdružení sledující logistický pohyb zboží
- nákupní družstva a svazy (iniciativa MO), dobrovolné řetězce (iniciativa VO), franchisingové řetězce, nákupní centrály
- franchising - franchisor poskytuje na základě dlouhodobé smlouvy franchisantovi za úhradu právo nabízet zboží a služby za použití názvu firmy, značky a jiných práv
- na rozdíl od dobrovolných řetězců existuje smluvní fundament vztahů
- typy - zbožový, výrobkový, službový, exkluzívní, master
- nákupní centrály - nejvyšší stupeň vertikální kooperace - snaha o „celoevropskou přítomnost“
- členy jsou velké retailingové firmy, obchodní domy, obchodní kooperace i velkoobchodníci
- cíle - společný nákup ve velkém objemu, nákup ve více zemích, společný marketingový výzkum, zavedení vlastních značek, racionalizace logistiky, celoevropské inkaso
- SPAR, AMS, ERA, EMD, Tengelmann
*horizontální - spolupráce OF ve stejné úrovni logistického pohybu zboží v určité lokalitě s cílem zvýšit přitažlivost prodejního místa a snížit náklady
*kooperace v MO - spolupráce firem v určité lokalitě sloužící především k větší sortimentní přitažlivosti
- obchodní ulice, společná péče o okolí, společný obchodní dům
*regionální nákupní střediska - plánovitě vytvořené soubory objektů pro obchodní činnost a další služby budované na volných plochách
*kooperace ve VO - úspora nákladů soustředěním VO aktivit do skladových areálů - společné inženýrské sítě, společná ostraha apod.
vysoce integrované firmy - společnosti obchodních domů, filiálkové společnosti, zásilkové obchodní domy, spotřební družstva
- vlastní MO síť, VO sklady, doprava, často i vlastní výroba
- znaky - centrální management, využití výpočetní techniky, centrální nákup a skladování, společný marketing, centrální řízení cen, vlastní značky
obchodní kooperace - sdružení malých společností za účelem získání výhod velkých integrovaných firem –› racionalizace nákupu a prodeje
*vertikální - sdružení sledující logistický pohyb zboží
- nákupní družstva a svazy (iniciativa MO), dobrovolné řetězce (iniciativa VO), franchisingové řetězce, nákupní centrály
- franchising - franchisor poskytuje na základě dlouhodobé smlouvy franchisantovi za úhradu právo nabízet zboží a služby za použití názvu firmy, značky a jiných práv
- na rozdíl od dobrovolných řetězců existuje smluvní fundament vztahů
- typy - zbožový, výrobkový, službový, exkluzívní, master
- nákupní centrály - nejvyšší stupeň vertikální kooperace - snaha o „celoevropskou přítomnost“
- členy jsou velké retailingové firmy, obchodní domy, obchodní kooperace i velkoobchodníci
- cíle - společný nákup ve velkém objemu, nákup ve více zemích, společný marketingový výzkum, zavedení vlastních značek, racionalizace logistiky, celoevropské inkaso
- SPAR, AMS, ERA, EMD, Tengelmann
*horizontální - spolupráce OF ve stejné úrovni logistického pohybu zboží v určité lokalitě s cílem zvýšit přitažlivost prodejního místa a snížit náklady
*kooperace v MO - spolupráce firem v určité lokalitě sloužící především k větší sortimentní přitažlivosti
- obchodní ulice, společná péče o okolí, společný obchodní dům
*regionální nákupní střediska - plánovitě vytvořené soubory objektů pro obchodní činnost a další služby budované na volných plochách
*kooperace ve VO - úspora nákladů soustředěním VO aktivit do skladových areálů - společné inženýrské sítě, společná ostraha apod.
2, HLAVNÍ PROVOZNÍ TYPY MALOOBCHODU A VELKOOBCHODU
maloobchod - nákup od velkoobchodu nebo od výrobce a jeho prodej bez dalšího zpracování konečnému spotřebiteli
- tvoří prodejní sortiment - vhodné seskupení zboží, zajišťuje jeho prodej a zprostředkovává tržní informace dodavatelům
provozní typy MO: *obchodní domy - univerzální i specializované *supermarkety
*specializované prodejny odborné *superrety
*úzce specializované prodejny *hypermarkety
*smíšené prodejny *odborné velkoprodejny
*ambulantní prodejny *diskontní prodejny
*zásilkový obchod
druhy MO činností:
*MO v síti prodejen - většinový rozsah MO činností, cca 90% tržeb
- dělení na potravinářství a nepotravinářství, specializovaný a nespecializovaný maloobchod
- zvláštní forma - stánkový prodej
*MO mimo síť prodejen - prodej z automatů - doplňkový prodej, cca 1,5%
- přímý prodej - osobní docházení za zákazníkem
- přímý marketing - zásilkový obchod, telefonický prodej, elektronický prodej
druhy VO činností:
*dodávkový (skladový) velkoobchod - většinou s vlastní autodopravou
*agenturní (traťový) velkoobchod - nezajišťuje fyzický pohyb zboží přes vlastní sklad, ale organizuje dodávky z výroby do MO nebo jiným VO firmám
*samoobslužný velkoobchod (C+C) - menší odběry vlastní dopravou zákazníka, možnost impulzívního nákupu, okamžité platby
*regálový velkoobchod - maloobchodník prodává na riziko velkoobchodníka ve vyhrazené části prodejny jeho sortiment (většinou nepotraviny)
*prodejní sklady (demigrosisté)současný prodej pro obchodníky i pro konečného spotřebitele (paliva, stavební materiály apod.)
- tvoří prodejní sortiment - vhodné seskupení zboží, zajišťuje jeho prodej a zprostředkovává tržní informace dodavatelům
provozní typy MO: *obchodní domy - univerzální i specializované *supermarkety
*specializované prodejny odborné *superrety
*úzce specializované prodejny *hypermarkety
*smíšené prodejny *odborné velkoprodejny
*ambulantní prodejny *diskontní prodejny
*zásilkový obchod
druhy MO činností:
*MO v síti prodejen - většinový rozsah MO činností, cca 90% tržeb
- dělení na potravinářství a nepotravinářství, specializovaný a nespecializovaný maloobchod
- zvláštní forma - stánkový prodej
*MO mimo síť prodejen - prodej z automatů - doplňkový prodej, cca 1,5%
- přímý prodej - osobní docházení za zákazníkem
- přímý marketing - zásilkový obchod, telefonický prodej, elektronický prodej
druhy VO činností:
*dodávkový (skladový) velkoobchod - většinou s vlastní autodopravou
*agenturní (traťový) velkoobchod - nezajišťuje fyzický pohyb zboží přes vlastní sklad, ale organizuje dodávky z výroby do MO nebo jiným VO firmám
*samoobslužný velkoobchod (C+C) - menší odběry vlastní dopravou zákazníka, možnost impulzívního nákupu, okamžité platby
*regálový velkoobchod - maloobchodník prodává na riziko velkoobchodníka ve vyhrazené části prodejny jeho sortiment (většinou nepotraviny)
*prodejní sklady (demigrosisté)současný prodej pro obchodníky i pro konečného spotřebitele (paliva, stavební materiály apod.)
1, VÝZNAM OBCHODU, POJETÍ RETAILINGU
vznik obchodu - souvisí s dělbou práce - výměna naturálních výsledků vlastní práce –› vznik potřeby prostředníka ekonomických transakcí
význam obchodu - podle transakcionální teorie radikálně snižuje počet vzájemných vazeb hospodářských partnerů
funkce obchodu: *přeměna výrobního sortimentu na sortiment obchodní
*překonání rozdílů mezi místem výroby a místem prodeje
*překonání rozdílů mezi časem výroby a časem nákupu
*zajišťování množství a kvality prodávaného zboží
*iniciativní ovlivňování výroby
*zajišťování racionálních zásobovacích cest
*zajištění včasné úhrady dodavatelům
retailing - soubor moderních forem a metod maloobchodu spotřebním zbožím, včetně všech návazných činností
vznik retailingu - souvisí s růstem obchodních firem, změnami spotřebních zvyklostí, koncentrací obchodních činností, nárůstem síly odběratele
- maloobchod postupně získává kontrolu nad distribučními procesy, chápe se celého logistického zázemí a vybavuje se informačními systémy
vývojové trendy retailingu:
*tržní dominance - růst velikosti obchodních firem, spojení MO, VO, skladů a dopravy do velkých komplexů
*internacionalizace - v sortimentu i v požadavcích zákazníků
*diverzifikace - zaměření firem na určený druh činnosti (sortiment, cenová úroveň, cílový segment, doplňkové služby)
význam obchodu - podle transakcionální teorie radikálně snižuje počet vzájemných vazeb hospodářských partnerů
funkce obchodu: *přeměna výrobního sortimentu na sortiment obchodní
*překonání rozdílů mezi místem výroby a místem prodeje
*překonání rozdílů mezi časem výroby a časem nákupu
*zajišťování množství a kvality prodávaného zboží
*iniciativní ovlivňování výroby
*zajišťování racionálních zásobovacích cest
*zajištění včasné úhrady dodavatelům
retailing - soubor moderních forem a metod maloobchodu spotřebním zbožím, včetně všech návazných činností
vznik retailingu - souvisí s růstem obchodních firem, změnami spotřebních zvyklostí, koncentrací obchodních činností, nárůstem síly odběratele
- maloobchod postupně získává kontrolu nad distribučními procesy, chápe se celého logistického zázemí a vybavuje se informačními systémy
vývojové trendy retailingu:
*tržní dominance - růst velikosti obchodních firem, spojení MO, VO, skladů a dopravy do velkých komplexů
*internacionalizace - v sortimentu i v požadavcích zákazníků
*diverzifikace - zaměření firem na určený druh činnosti (sortiment, cenová úroveň, cílový segment, doplňkové služby)
Přihlásit se k odběru:
Příspěvky (Atom)